Agile Organisation: Erfahrt, was für eine erfolgreiche Transformation und in Punkto neuer Arbeitskultur in der Zukunft wichtig wird. In diesem Artikel beantworten wir zusätzlich die Frage:“Wie kann ich die Zusammenarbeit, Teamstrukturen und Arbeitsweise in meinem Team verändern?“

Wir haben in diesem Artikel Denkanstöße und Werkzeuge im Gepäck, wie ihr das Zusammenwachsen im Team und in der Organisation fördern könnt. Besonders spannend ist dieser Artikel für Führungskräfte, die ein Team neu übernehmen und die eine positive Veränderung in ihrer Organisation vorantreiben möchten.

Wir geben euch 7 Praxis-Tipps für Führungskräfte, die eine agile Organisation und neue Arbeitskultur mitgestalten möchten.

Check-In: Was bedeutet Agile Organisation und neue Arbeitskultur

Wenn wir davon sprechen, eine neue Arbeitskultur voranzutreiben, geht es oft auch darum, als Organisation agiler zu werden. Die agile Organisationsentwicklung hat das Ziel, dass die Organisation anpassungsfähiger und selbstlernend wird.

So definiert die Deutsche Bahn Agilität als Flexibilität, Schnelligkeit, flache Hierarchien, die es ermöglichen schnell auf sich verändernde Umwelt- und Marktbedingungen zu reagieren. Darunter finden sich eine Vielzahl von Arbeitsmethoden, Methoden zur Zusammenarbeit, Prozessen und Organisationsstrukturen.

Der ehemalige Daimler-Chef Dieter Zetsche sprach schon 2016 von seinem Ziel, Daimler in eine Schwarmorganisation zu verwandeln. Daimler sollte agiler, wandlungsfähiger und entscheidungsfreudiger werden, um auch in Zukunft an der Spitze mitzuspielen. Konkret hieß das: weniger Hierarchien, Teams & Abteilungen stärker vernetzen, mehr Schnelligkeit und Flexibilität, mehr Risikofreude und unkonventionelle Ideen. Zetsche wünschte sich frischen Wind, wie man ihn aus Start-ups kennt.

Teams sind der Hebel für die agile Transformation

Die eigentliche Arbeit findet in Teams statt. Wenn ein Unternehmen seinen Wettbewerb überholen will, muss es nicht nur beeinflussen, wie ihre Leute arbeiten, sondern wie die Leute zusammenarbeiten (vgl. Charles Duhigg, New York Times, 25.02.2016).

Deshalb ist es wichtig, dass wir uns mit der Frage auseinandersetzen: Wie kann ich die Zusammenarbeit, Teamstrukturen und Arbeitsweise in meinem Team verändern? 7 Praxis-Tipps für Führungskräfte, die eine neue Arbeitskultur vorantreiben möchten.

Wie sich Spitzenteams formen?

Schauen wir uns zunächst einmal an, wie sich Spitzenteams formen? Wie schaffe ich also ein erfolgreiches Team? Laut einer Studie des ADP Research Institute 2019, die im Harvard Business Manager Anfang des Jahres (1/2020, S.23 & 20-31) veröffentlich wurde, sind diese Faktoren besonders wichtig:

  • Vertrauensbasis schaffen
  • Mitarbeitern Aufmerksamkeit schenken
  • Im Team gemeinsam lernen

Kommen wir deshalb zu Tipp #1, um als Organisation agiler zu werden und die Zusammenarbeit und Arbeitsweise in meinem Team zu verbessern:

1. Im Team Teamkompetenzen lernen, um als Organisation agiler zu werden

Das klingt zunächst banal, wird aber in den meisten Unternehmen missachtet. Beispielsweise wird die Kommunikationsfähigkeit auf individueller Ebene in gemischten Trainings durchgeführt. Als Führungskraft sollte ich dagegen meinem Team einen Rahmen geben, damit das Team die Arbeitsweise gemeinsam weiterentwickeln kann, denn diese ist individuell und abhängig von der Interaktion. Dies ist grundlegend für einen erfolgreichen Veränderungsprozess im Team.

Wir haben hierzu einen eigenen Artikel verfasst, der euch noch mehr Details liefert.

2. Stärke dein Team mit Purpose und Vision

Purpose und Vision sind zentrale Elemente für agile Organisationen, um Teams zu verbinden und auszurichten, auch wenn sich das Umfeld permanent ändert. Wir haben bei Berg & Macher ein Modell auf Basis der wichtigsten aktuellen Literatur, Wissenschaft und auf Basis unserer praktischen Erfahrungen aus der agilen Organisationsentwicklung entwickelt. Das Modell beschreibt 5 Kompetenzfelder, die in einer agilen Organisation entwickelt werden müssen, um anpassungsfähig und schnell zu agieren. Das Modell bildet die Grundlage für die Arbeit mit unseren Kunden in Transformationsprozessen und für Teamentwicklungen.

Ein zentraler Aspekt in Transformationsprozessen ist dabei ein klarer Purpose und eine klare Vision. Wenn wir den Sinn und Zweck in unserer Arbeit sehen, steigert dies nachweislich unsere Motivation, denn es kreiert das Gefühl von Impact, welches übersetzt mit einem Gefühl von Wirksamkeit beschrieben werden kann. Purpose und Impact zählen mit 30% sogar zu den wichtigsten Motivatoren am Arbeitsplatz (vgl. eigenen Artikel verfasst, der euch noch mehr Details liefert; Psychology Today, 2014).

Ob ein Team oder eine Organisation einen Purpose hat, kann über die folgenden Fragen ermittelt werden: Sehen die Teammitglieder in ihrer Arbeit die Chance, Veränderungen zum Besseren zu bewirken? Haben die Teammitglieder das Gefühl, dass ihre Arbeit für ein übergeordnetes Ziel wichtig ist? Wie wirken sich aktuelle Teamprozesse auf das Wohlbefinden bzw. auf die Burnout-Rate aus?

Ein gemeinsamer Purpose hilft zudem, Micro-Management abzuschaffen, da jeder aus dem gemeinsamen Unternehmenszweck und der Vision die Ziele für sein oder ihr Handeln ableiten kann.

Ihr könnt euch die Definition von Purpose und Vision anhand folgender Fragen leicht merken:

Purpose = Unternehmenszweck / Frage: Warum sind wir hier? Warum gibt es uns? (als Unternehmen)

Vision= Idealer Zustand in der Zukunft / Frage: Wohin wollen wir?

Unsere Buchempfehlung zum Thema Purpose und Vision: eigenen Artikel verfasst, der euch noch mehr Details liefert.

3. Baue Vertrauen und Zusammenarbeit auf

Der dritte Tipp lautet, Vertrauen im Team aufzubauen und die Zusammenarbeit im Team aktiv zu entwickeln, um die agile Transformation erfolgreich zu meistern. Es geht darum, Aspekte wie psychologische Sicherheit, Umgang mit Feedback und mit Spannungen im Team aktiv im Team zu behandeln. Man könnte sagen, dass dies eher die „weicheren“ Themen sind, die in Bezug auf die Zusammenarbeit beleuchtet werden, um das Team zu stärken.

Die Verhaltensforscherin Amy Edmondson aus Harvard führte erstmals das Konstrukt der „psychologischen Sicherheit von Teams“ ein und definierte es als „die von den Mitgliedern eines Teams geteilte Überzeugung, dass das Team sich sicher fühlt, wenn es zwischenmenschliche Risiken eingeht“. Das kann das Äußern von Ideen, Kritik und Feedback vor anderen Teammitgliedern sein. Die Google-Forscher fanden im Forschungsprojekt „Google Aristotle“ heraus, dass Personen in Teams mit höherer psychologischer Sicherheit eher die Kraft verschiedener Ideen ihrer Teamkollegen nutzen, dass diese Teams mehr Umsatz einbringen und dass sie von Führungskräften doppelt so häufig als effektiv eingestuft werden. In Teams ohne psychologische Sicherheit gehen dagegen 50% der Ideen und damit Verbesserungspotenzial verloren, da die Ideen aus Angst vor Kritik gar nicht erst geäußert werden. Amy Edmondson bezeichnet eine funktionierende Kommunikation und aktiv gelebte Teamnormen deshalb als Wettbewerbsvoraussetzung in einer Wissensgesellschaft.

Was könnt ihr als agile Führungskraft also unternehmen, um Vertrauen zu schaffen und Konflikte, gegenseitige Missverständnisse oder Annahmen aus dem Weg zu räumen?

Das Vertrauen im Team kann ich als agile Führungskraft fördern, in dem ich …

  1. … zunächst analysiere, wie stark oder weniger stark die psychologische Sicherheit in meinem Team ausgeprägt ist. Zugangsfragen für die Analyse lauten beispielsweise: Fühlen sich die Teammitglieder wohl, voreinander neue Ideen zu äußern und schwierige Fragen, Probleme und Meinungsverschiedenheiten in der Gruppe zu diskutieren? Findet der Austausch zwischen allen Teammitgliedern in gleich verteilter Intensität statt und gibt es ein gleiches Verhältnis von Zuhören und Reden? Diese Fragen sind ein Auszug aus unserer Teamanalyse zur Standortbestimmung für Teams und zur Unterstützung von Führungskräften. Weitere Informationen findet ihr hier: Teamanalyse Standortbestimmung.
  2. … das Team in einem Team Workshop zum Thema sensibilisiere, welches Verhalten psychologische Sicherheit im Team fördert oder mindert. Ein Team Workshop bietet euch einen guten Rahmen, um die Ergebnisse aus der Teamanalyse zu besprechen und gemeinsame Normen zur Zusammenarbeit zu bestimmen.

Quellen & Buchempfehlungen:

4. Schaffe Struktur und Klarheit

Tipp Nummer 4 lautet: Schafft im Team Strukturen und Klarheit. Um gemeinsame Normen und Regeln im Team zu leben, müssen diese erst einmal gemeinsam festgelegt werden.

Teamstruktur, Rollen und Verantwortlichkeiten

Im Kompetenzfeld Struktur und Klarheit geht es auch darum, Teamstrukturen zu modernisieren und zu verändern, um effizienter zu werden und um Silos aufzubrechen. Dabei definiert ihr klar fachliche Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbereiche. Wenn ihr Teamstrukturen verändern möchtet, dann achtet insbesondere darauf, dass die Veränderung gemeinsam diskutiert wird und für jeden nachvollziehbar ist.

Routinen

Struktur und Klarheit im Team erhaltet ihr auch, indem ihr Kommunikations-Rhythmen gemeinsam festlegt, in denen ihr Veränderungen und deren Transfer in den Alltag auch nochmal nachbesprechen könnt, um weitere Verbesserungen vorzunehmen. Eine Anmerkung zur Wortverwendung: Nach Scrum werden die Meeting-Rhytmen Rituale genannt, uns erscheint das Wording Routinen besser. 

Rituale

Gemeinsame Rituale schweißen zusammen. Manche Teams halten es zum Beispiel für den Erhalt ihrer Teamkultur wichtig, dass alle neuen Mitarbeiter vorab alle bestehenden Teammitglieder kennenlernen. Ein Ritual kann aber auch das Benutzen der bekannten Rutsche bei Google am ersten Tag sein. Wir haben bei Berg & Macher das Ritual eingeführt, ein Quartalsmotto zu bestimmen und am Ende des Quartals zu feiern. Die Empfehlung stammt von Verne Harnish (Scaling Up, 2016) und zudem motiviert dazu, die Quartalsziele lebendiger vor Augen zu haben.

Zur Abgrenzung: Für die Struktur und Klarheit im Team und in der Organisation ist es wichtig, Rollen, Routinen und Rituale einzuführen. Gleichzeitig braucht das Team auch die Kompetenz, um während einer Routine wie einem Meeting Spannungen oder Feedback offen und ordentlich aussprechen zu können. Diese Bedeutung dieser weicheren Faktoren haben wir bereits im Kompetenzfeld Zusammenarbeit und Vertrauen besprochen.

5. Erlernt gemeinsam Methoden und Fähigkeiten, die in einer agilen Organisation wichtig sind

Kommen wir zum fünften Tipp: Gemeinsame Methoden und Fähigkeiten erlernen und entwickeln.  Während es fachliche Kompetenzen gibt, die ich mir individuell aneignen kann wie bspw. in Vertriebstrainings, gibt es Methoden, die in Teams angewendet werden. Diese werden am Besten, wie in Tipp 1 beschrieben, im Team erlernt.

Zu diesen Methoden und Fähigkeiten zählen Scrum-Praktiken wie Retrospektiven oder die Kenntnis über Kanban-Boards. Eine Retrospektive hilft euch im Team, eure Arbeitsweise und euer Vorgehen stetig zu verbessern, indem ihr lernt, was gut gelaufen ist, was ihr beibehalten möchtet und was ihr noch verbessern möchtet.

Wir haben für euch eine kostenlose Vorlage zur Macher-Team Retrospektive erstellt. Ihr könnt diese und einen Facilitator Guide hier herunterladen.

Ein weiteres Beispiel ist, die OKR-Methodik – OKR steht für Objectives and Key Results – zu beherrschen oder das iterative Vorgehen nach dem Lean-Prinzip des Build-Measure-Learn zu kennen. Nicht jedes Team benötigt aber gleich ein so komplexes Konstrukt wie OKRs. Teams in agilen Organisationen brauchen zunächst fundamentale Fähigkeiten, wie beispielsweise konkrete Feedback-Methoden, die ein Team dabei unterstützen, erfolgreicher und effizienter zu werden.

Wir zeigen euch im Folgenden eine Übung, die ihr leicht in einem eurer nächsten Team Meetings umsetzen könnt:

Übung Fünf-Finger-Feedback

Die Übung „Fünf-Finger-Feedback“ ist gut geeignet, um systematisch die wichtigsten Punkte eines Meetings oder eines Workshops nochmal zusammenfassend anzusprechen. Alle Teilnehmer geben Feedback zu den gleichen Fragen. Die fünf Finger an der Hand dienen dabei als Gedankenstütze:

  • Daumen: Was fand ich super …?
  • Zeigefinger: Worauf möchte ich hinweisen …?
  • Mittelfinger: Was hat mir nicht gefallen …?
  • Ringfinger: Was ist mein besonderes Schmuckstück (= mein Highlight) …?
  • Kleiner Finger: Was ist mir zu kurz gekommen …?

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Unsere Empfehlung ist, dass die Teilnehmer die Antworten aufschreiben. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sich die Gruppe durch den zuerst Antwortenden beeinflussen lässt und der Moderator die vielen Punkte nicht schnell genug dokumentieren kann. Wenn ihr Kärtchen einsetzt, kann jeder beim Vorstellen diese dann entlang einer aufgemalten Hand hinhängen. Dies funktioniert auch wunderbar mit digitalen Whiteboard-Tools.

OKRs

Objektives und Key Results werden in diesem Artikel nicht vertieft, da dies ein sehr umfangreiches Thema ist. Wenn ihr euch dazu mehr Informationen wünscht, gebt uns gern Bescheid, dann schreiben wir demnächst einen Artikel dazu. Wer direkt tiefer einsteigen möchte, dem empfehlen wir den englischen Artikel auf der Google-Plattform re:work zum Thema OKRs. https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/

Aus unserer Arbeit mit Teams haben wir die Erkenntnis gezogen, dass OKRs etwas sperrig sind, gerade für Teams, die klassische Konzernstrukturen und Zielvorgaben gewohnt sind. Wir arbeiten deshalb gern mit der entschlackten Rocks-and-Sand-Methode und erzielen damit sehr gute Ergebnisse, sowohl bei unseren Kunden als auch in unserem eigenen Berg & Macher-Team.

Das Feld an benötigten Methoden und Fähigkeiten ist sehr breit. Aus diesem Grund lohnt es sich, je nach Team und Aufgabenfeld zu priorisieren, welche Fähigkeiten im Teamverbund weiterentwickelt werden sollten. Gerne unterstützen wir euch als Experten für agile Organisationsentwicklung und Teamentwicklung dabei. Ihr könnt uns gern hier kontaktieren.

6. Mindset & Leadership sind wichtig, um nicht in alte Muster zu verfallen

Neue Situationen bedürfen neue Kompetenzen, damit jeder einzelne und damit das Team bestmöglich reagieren kann. Um als Organisation anpassungsfähig zu sein, braucht es ein gestärktes „Growth Mindset“. Dieser Begriff wurde von der Psychologin Carol Dweck geprägt und beschreibt die Überzeugung, dass jeder Mensch zu jederzeit dazulernen kann und dass Intelligenz und Fähigkeiten nicht vordefiniert und limitiert sind. Die Führungskraft nimmt dabei auch eine Rolle als Coach wahr, um dieses Mindset, diese Denkweise und Haltung, zu fördern und zu verankern.

Damit wir nach dem Erlernen von neuen Methoden und Fähigkeiten nicht in alte Muster zurückzufallen, müssen wir verdecktes, tiefsitzendes organisatorisches Verhalten aufbrechen und weiterentwickeln, um die Basis für neue Prozesse und Methoden zu schaffen. Nur so können Führungskräfte und Organisationen die Akzeptanz für Veränderung erlangen und dort Erfolg haben, wo viele scheitern.

Obwohl beispielsweise agile Arbeitsmethoden unter Management-Theoretikern inzwischen gut akzeptiert sind, können sie in einem großen Unternehmen immer noch sehr schwer durchzusetzen sein, auch wenn noch so viele Scrum Master eingestellt werden. Was hier fehlt ist, dass die Beziehungsebene nicht in den Veränderungsprozess einbezogen wird. Bei der Transformation geht es nicht um einzelne Entscheidungen von Top Managern, die in einem Sitzungssaal getroffen werden und sachlich bis zu einer Deadline umgesetzt werden.

Eisberg-Modell

Hierzu möchten wir euch das Eisberg-Modell aus dem Bereich der Unternehmenskultur vorstellen. Das Modell von Edward T. Hall geht zurück auf die wissenschaftliche Arbeit von Sigmund Freund und dem Unternehmenskultur-Modell von E. H. Schein. Das Modell in Form eines Eisbergs verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den sichtbaren und leicht zugänglichen Manifestationen von Kultur und den verdeckten, nicht sichtbaren Anteilen organisatorischen Verhaltens. Der sichtbare Teil beschreibt Elemente der Unternehmenskultur auf der Sachebene (= das Verhalten). Diese Elemente sind offensichtlich kommunizierte Ziele, Regeln, ausgesprochene Verhaltensnormen, klaren Artefakte wie eingesetzte Technologien und Arbeitsmethoden. Der weitaus größere Anteil der Unternehmenskultur ist dagegen nicht sichtbar, unter der Oberfläche. Der verdeckte Teil enthält Gefühle, Gedanken, Werte, Bedürfnisse sowie leitende Grundannahmen und wird der Beziehungsebene zugeschrieben. Diese verborgenen Grundannahmen beeinflussen die Unternehmenskultur und unser Verhalten im Transformationsprozess und dürfen deshalb ebenfalls nicht unbeachtet bleiben. Vielmehr geht es darum, gezielt auch an der Beziehungsebene in den Teams und in der Organisation zu arbeiten, um die agile Organisationsentwicklung langfristig erfolgreich zu machen. Eine Visualisierung des Eisberg-Modells und eine vertiefende Erläuterung haben wir in unserem Artikel zur agilen Organisationsentwicklung beschrieben.

Weitere Leseempfehlungen:​

Meine Rolle als Leader, wenn ich die Zusammenarbeit und Teamstrukturen ändern möchte

Kern der agilen Organisationsentwicklung ist es, dass die Transformation von innen heraus geschieht und akzeptiert wird. Der Kulturwandel wird durch die Teams in Organisationen weitergetragen. Deshalb müssen die Veränderungen auf breiter Basis diskutiert und geformt werden. Dies gelingt, indem auf die Teamentwicklung gesetzt wird, Team Ressourcen wirksam eingesetzt werden und alle Beteiligten in den Prozess mit einbezogen werden.

Als Führungskraft begleite ich einen längerfristigen, iterativen Veränderungsprozess. Zunächst schaffe ich als Führungskraft die Motivation zur Transformation im Team oder in der gesamten Organisation, je nach Ebene der Veränderung. Mit handfesten, überzeugenden Motiven geht es dann darum, die Transformation zu organisieren und voranzutreiben.

7. Bestimmt am Anfang, wo ihr als Team steht

Der siebte und letzte Tipp soll euch motivieren, den Veränderungsprozess als eine Reise zu sehen – mit mehreren Etappen. Damit ihr wisst, wo ihr als Team oder als Organisation steht und wo ihr starten möchtet, empfehle ich euch, am Anfang eine Standortbestimmung durchzuführen. Diese Teamanalyse ist ein wichtiger Grundbaustein für ein menschenzentriertes Wachstum und ein gesundes Team.

Eine Teamanalyse dient dazu, den Ist-Zustand zu bestimmen. Sie beschreibt den Ausgangspunkt, von dem ein Veränderungsprozess gestartet werden soll. Bei der Teamanalyse ist es wichtig, alle Betroffenen einzubinden. Die geplante Veränderung wird so von Anfang an auf einer breiten Basis diskutiert. Es entwickelt sich ein gemeinsamer Lern- und Veränderungsprozess, der von den beteiligten Führungskräften, Teams und Teammitgliedern mitgetragen wird. Eine partizipative Teamanalyse schafft Motivation und untersucht die Teamarbeit. Sie identifiziert Stärken und Entwicklungspotenziale bei der Führung und im Team. Durch das aktive Mitwirken aller Teammitglieder können Prioritäten, Schwerpunkte und Maßnahmen für die weitere Teamentwicklung gemeinsam definiert werden.

Unsere Empfehlung zur Vertiefung:

Check-Out: 7 Praxis-Tipps für Führungskräfte, die eine agile Organisation und neue Arbeitskultur mitgestalten möchten.

 Zum Schluss haben wir euch unsere 7 Praxis-Tipps für die erfolgreiche Transformation zur agilen Organisation nochmal zusammengefasst:

  1. Im Team Teamkompetenzen lernen, um als Organisation agiler zu werden
  2. Stärke und motiviere dein Team mit Purpose und Vision
  3. Baue Vertrauen und Zusammenarbeit auf und sensibilisiere dein Team für eine psychologisch sichere Umgebung
  4. Schaffe Struktur und Klarheit trotz stetigem Wandel
  5. Priorisiert und erlernt gemeinsam Methoden und Fähigkeiten, die in einer agilen Organisation wichtig sind
  6. Mindset & Leadership sind wichtig, um nicht in alte Muster zu verfallen
  7. Bestimmt am Anfang mithilfe einer Teamanalyse, wo ihr als Team steht, um den Startpunkt für euren Veränderungsprozess festzulegen

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