Organisationsentwicklung: erfolgreich durch starke Teams

Die Organisationsentwicklung in einem sich stark verändernden Umfeld ist notwendig, um effektiv und handlungsfähig zu bleiben. Doch das Wachstum gelingt nur, wenn wir anpassungsfähige Teams und Prozesse in Organisationen entwickeln. Wir teilen unsere Erfahrungen als Berater für Organisationsentwicklung und beantworten im Folgenden die Fragen, wie sie genau zu definieren ist, welche Rolle die Teamentwicklung dabei spielt und wie ihr die Transformation in eurem Unternehmen vorantreiben könnt.

Agenda

1. Was bedeutet Organisationsentwicklung?
2. Organisationsentwicklung: Modelle aus der Literatur und Praxis
3. Die wichtigsten Handlungsfelder der Organisationsentwicklung und Teamprozesse
4. Instrumente der Organisationsentwicklung und Formate für Teamentwicklung
5. Stufen der Organisationsentwicklung: Die agile Organisation und lernende Teams

Definition: Was bedeutet Organisationsentwicklung?

Organisationsentwicklung ist die mittel- und langfristig geplante Veränderung und systematische Weiterentwicklung eines Unternehmens unter größtmöglicher Einbindung aller Betroffenen. Dieser Wandel ist ein ganzheitlich ausgerichteter Prozess. Sie umfasst die Veränderung der Organisationsstruktur, der Teamstruktur sowie des individuellen Verhaltens von Führungskräften und Teammitgliedern im Unternehmen.

Durch die Organisationsentwicklung soll das Unternehmen insgesamt zukunftsfähiger, effizienter und erfolgreicher werden. Starre Strukturen und eingefahrene Prozesse sollen aufgelöst werden, um innovativer, anpassungsfähiger und wettbewerbsfähiger zu werden. Initiativen rund um das Thema New Work fügen den Zielen der Transformation hinzu, dass die Arbeit gleichzeitig menschenzentrierter wird und die Bedürfnisse der Mitarbeiter bei der Weiterentwicklung des Unternehmens stärker berücksichtigt werden. So viel zur grundlegenden Definition, widmen wir uns nun dem Warum und Wie.

Warum ist die Entwicklung hin zur agilen Organisation mit starken Teams so wichtig?

Veränderungen sind schwierig, und viele Menschen wehren sich nicht nur dagegen, sondern versuchen, sie zu untergraben. Laut einer Studie von McKinsey sind lediglich 26% der Transformationsinitiativen erfolgreich. Die meisten erfolgreichen Transformationen hin zu agilen Organisationen haben eines gemeinsam: Der Wandel im Unternehmen wird durch die Befähigung der Teams vorangetrieben, nicht durch ein Mandat von oben (Greg Satell, Harvard Business Review, 2019). Wichtig ist hier auch, dass wir uns die Abgrenzung zwischen der längerfristigen Entwicklung einer Organisation und eines klar abgegrenzten Change Management Projektes ansehen.

Merkmale: Abgrenzung Organisationsentwicklung und Change Management

• Organisationsentwicklung ist ein mittel- bis langfristiger Prozess und bezieht das Unternehmen als System ganzheitlich ein.
• Sie hinterfragt, wie und warum sich Unternehmen und Teamstrukturen verändern.
• Sie ist prozessorientiert. Es geht um die Veränderung an sich, nicht um das Erreichen eines finalen Zustands.
• Change Management dagegen bezeichnet eine durch das Top Management beschlossene Veränderung mit einem fest definierten Ziel. Ein Beispiel für ein Change Management Projekt ist die Umstrukturierung eines Unternehmens nach einer Übernahme nach klaren Vorgaben von oben.
• Die Organisationsentwicklung stützt sich auf die Teamarbeit und ist partizipativ. Alle betroffenen Teams spielen eine tragende Rolle für die Transformation. Alle Mitglieder im Team sollen und müssen dabei aktiv mitwirken.
• Organisationsentwicklung auf Basis starker Teams benötigt eine Moderation, um die Prozesse effektiv umzusetzen.

Organisationsentwicklung und Teamentwicklung

Die meisten erfolgreichen Transformationen beginnen mit kleinen Gruppen, die durch ein gemeinsames Ziel vereint sind: in Teams. Sie setzen sich aus Menschen zusammen, die sich für die Transformation begeistern. Diese Leuchtturm-Teams sind bereit, Annahmen zu testen und später Gleichgesinnte in benachbarten Teams zu überzeugen. Führungskräfte können dem gemeinsamen Ziel eine Stimme verleihen und diesen Teams helfen, sich zu verbinden (vgl. Greg Satell, Harvard Business Review, 2019). Denn in den Teams liegt der Hebel für die Organisationsentwicklung und Transformation. Hier findet sich der richtige Startpunkt. Startet eure Transformation deshalb mit einem kleinen, aber sinnvollen Projekt innerhalb eines Teams und schafft somit greifbare Argumente für die Weiterentwicklung eurer Organisation.

Organisationsentwicklung: Modelle aus der Literatur und Praxis

Agile Organisationen basieren auf lernenden Teams, erfolgreicher Teamarbeit und einer starken Kultur. Die Veränderung ist geschieht nicht über Nacht, sondern ist ein dauerhafter Prozess. Bevor wir auf die Anwendung eingehen, stellen wir euch im Folgenden die wichtigsten theoretischen Modelle als wertvolle Grundlage für die Organisationsentwicklung vor.

Top-down- und Bottom-up-Modell: klassische Modelle der Organisationsentwicklung

Klassische Organisationsmodelle gleichen einer Pyramide. Entscheidungen werden Top-down getroffen. Die Veränderung wird durch die Geschäftsführung „von oben nach unten” angestoßen und vorgegeben. Mitarbeiter werden nicht gefragt, sondern müssen die Vorgaben umsetzen. Doch diese Veränderung von außen ruft bei Mitarbeitern Ablehnung hervor, da die Entscheidungen aufgezwungen sind. Die Mitarbeiter wurden dabei nicht beteiligt und sind deshalb weniger motiviert oder stellen sich sogar gegen die geplante Organisationsentwicklung. In einem Bottom-up-System wird die Veränderung „von unten nach oben” durch die Mitarbeiter in den Teams direkt vorangetrieben. Teams testen, lernen und entwickeln Verbesserungsvorschläge. Diese geben sie dann an ihre Führungskräfte bis zur Geschäftsleitung weiter. Veränderungs- und Lernprozesse dieser Art sorgen für eine größere Akzeptanz. Jedoch ist ein ganzheitlicher Wandel nur zu erreichen, wenn die beiden Modelle aus Top-down und Bottom-up kombiniert werden. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn eine Führungskraft Potenzial zur Veränderung eines Prozesses sieht und hierzu Lösungsvorschläge aus den Teams einsammelt.

Organisationsentwicklung von innen heraus: „Sense & Respond”

An diese Stelle stellen wir das Prinzip „Sense & Respond“ vor, welches durch Frédéric Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations“ geprägt wurde. Er leitet das Konzept aus der Natur ab: An dem Beispiel des Gesamtsystems „Wald“ beschreibt Laloux, dass dort alle Subsysteme und jede kleinste Einheit geschärfte Sensoren haben und so auch minimale Veränderungen in der Umwelt spüren und entsprechend darauf reagieren können. Die Führungskraft muss somit nicht immer die Lösung wissen und Handlungen befehlen („Command & Control“). Vielmehr sind die Teammitglieder im ständigen Austausch, um sich anzupassen und um als Gesamtsystem das gemeinsame Ziel zu erreichen. Für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Modells der Organisationsentwicklung müssen Team und Führungskräfte großes Vertrauen untereinander und für die Wirksamkeit des Prinzips schaffen. Das gelingt durch gemeinsames Formulieren und Definieren von Werten und Zielen und das Einrichten von Prozessen, die ständigen Austausch, Evaluation und Feedback fördern.

Eisbergmodell: Organisationsentwicklung & Kultur vereinen

Obwohl beispielsweise agile Arbeitsmethoden unter Management-Theoretikern inzwischen gut akzeptiert sind, können sie in einem großen Unternehmen immer noch sehr schwer durchzusetzen sein, auch wenn noch so viele Scrum Master eingestellt werden. Was hier fehlt ist, dass die Beziehungsebene nicht in den Veränderungsprozess einbezogen wird. Bei der Organisationsentwicklung geht es nicht um einzelne Entscheidungen von Top-Managern, die in einem Sitzungssaal getroffen werden und sachlich bis zu einer Deadline umgesetzt werden. Es geht vielmehr darum, verdecktes, tief sitzendes organisatorisches Verhalten aufzubrechen und weiterzuentwickeln, um die Basis für neue Prozesse und Methoden zu schaffen. Nur so können Führungskräfte und Organisationen die Akzeptanz für Veränderung erlangen und Organisationsentwicklung sowie Teamentwicklung erfolgreich umsetzen.

Hierzu möchten wir euch das Eisbergmodell aus dem Bereich der Unternehmenskultur vorstellen. Das Modell von Edward T. Hall geht zurück auf die wissenschaftliche Arbeit von Sigmund Freud und das Unternehmenskultur-Modell von E. H. Schein. Das Modell in Form eines Eisbergs verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den sichtbaren und leicht zugänglichen Manifestationen von Kultur und den verdeckten, nicht sichtbaren Anteilen organisatorischen Verhaltens. Der sichtbare Teil beschreibt Elemente der Unternehmenskultur auf der Sachebene. Diese Elemente sind offensichtlich kommunizierte Ziele, Regeln, ausgesprochene Verhaltensnormen, klare Artefakte wie eingesetzte Technologien und Arbeitsmethoden. Der weitaus größere Anteil der Unternehmenskultur ist dagegen nicht sichtbar, unter der Oberfläche. Der verdeckte Teil enthält Gefühle, Gedanken, Werte, Bedürfnisse sowie leitende Grundannahmen und wird der Beziehungsebene zugeschrieben. Diese verborgenen Grundannahmen beeinflussen die Unternehmenskultur und unser Verhalten im Transformationsprozess und dürfen deshalb ebenfalls nicht unbeachtet bleiben. Vielmehr geht es darum, gezielt auch an der Beziehungsebene in den Teams und in der Organisation zu arbeiten, um die Organisationsentwicklung langfristig erfolgreich zu machen.

8-Stufen-Modell: Phasen der Organisationsentwicklung

Das 8-Stufen-Modell von John P. Kotter ist eine Weiterentwicklung des 3-Phasen-Modells von Kurt Lewin. Die Phasen der Organisationsentwicklung bauen aufeinander auf. Um die nächste Stufe zu erreichen, muss die vorherige bereits abgeschlossen sein.

1. Dringlichkeit erzeugen: Zunächst geht es darum, das Bewusstsein für die Dringlichkeit des Wandels unter den Führungskräften und den Mitarbeitern zu schaffen.
2. Führungsteam entwickeln: Für die Organisationsentwicklung braucht es ein zentrales Führungsteam mit Vertretern aus allen Abteilungen und Teams, die für gegenseitiges Vertrauen sorgen.
3. Vision und Strategie gemeinsam erarbeiten: Eine gemeinsame Vision und Strategie helfen bei der gemeinsamen Ausrichtung. Jeder Mitarbeiter und alle Teams verstehen, was mit der Transformation erreicht werden soll.
4. Vision des Wandels kommunizieren: Wiederholtes Kommunizieren hilft, Erkenntnisse und gemeinsame Ziele zu verfestigen und die Motivation zur Veränderung zu erhalten.
5. Mitarbeiter und Teams befähigen: Wenn starre Strukturen, alte Prozesse oder Gewohnheiten die Organisationsentwicklung verlangsamen, muss das Führungsteam diese beseitigen und den Mitarbeitern die nötigen Freiräume („Empowerment“) geben, um die Veränderungen umzusetzen.
6. Kurzfristige Erfolge aufzeigen: Teilschritte zeigen, dass sich die Bemühungen um die Veränderung lohnt. Definierte Teilziele sind deshalb ebenso wichtig wie die langfristige Vision.
7. Weitere Veränderungen vorantreiben: Laufende Anpassung und Optimierung des Prozesses sind wichtig, um neue feste Muster zu vermeiden und um das gemeinsame Ziel zu erreichen.
8. Erreichte Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern: Die Veränderungen müssen in allen Systemen, Prozessen und Strukturen abgebildet werden, um die Veränderung langfristig zu verankern. Organisationsstrukturen werden so angepasst, dass sie die Vision unterstützen, angepasste Prozesse ermöglichen und ein Handeln im Einklang mit der gemeinsamen Vision fördern. 

Die wichtigsten Handlungsfelder der Organisationsentwicklung und Teamprozesse

Um die Organisationsentwicklung meistern zu können, müssen neue Kompetenzfelder und Prozesse entwickelt werden – und zwar dort, wo die Transformation zum Einsatz kommt: im Team. Hier stellen wir euch die fünf wichtigsten Handlungsfelder vor:

• Purpose und gemeinsame Vision
• Struktur und Klarheit durch Strategien und Ziele, veränderte Organisationsstrukturen, Teamstrukturen und durch definierte Rollen, Routinen und Rituale
• Zusammenarbeit und Vertrauen durch eine starke Unternehmens- und Teamkultur
• Mindset und zukunftsweisendes Leadership
• Methoden und Fähigkeiten sowie nötige Ressourcen (Personal, Technologien, Budgets, etc.)

Um diese Handlungs- und Kompetenzfelder anzugehen, braucht es Instrumente zur Organisationsentwicklung, die wir im nächsten Absatz beschreiben.

Methoden der Organisationsentwicklung und Formate für Teamentwicklung

Kern der Organisationsentwicklung ist es, dass die Transformation von innen heraus geschieht und akzeptiert wird. Der Kulturwandel wird durch die Teams in Organisationen weitergetragen. Deshalb müssen die Veränderungen auf breiter Basis diskutiert und geformt werden. Dies gelingt, indem auf die Teamentwicklung gesetzt wird, Team Ressourcen wirksam eingesetzt werden und alle Beteiligten in den Prozess mit einbezogen werden.

Folgende Instrumente und Methoden fördern die Organisationsentwicklung:

• Bestandsaufnahme und Auftragsklärung
• Analyse und Konzepterstellung auf Basis von Interviews mit Führungskräften und Mitarbeitern
• Impulsvorträge
• Moderierte Leadership Workshops und Team Workshops
• Gezielte Teamentwicklungs-Workshops
• Moderation einer Retrospektive
• Team Offsites
• Team Coaching
• Moderierte Großgruppendiskussionen und Mini-Konferenzen für Abteilungen und die gesamte Organisation. Varianten: World-Café, Fishbowl oder als virtueller Workshop
• Dokumentation
• Erfolgsmessung

Um nachhaltige Ergebnisse aus den Formaten sicherzustellen, ist eine neutrale, unabhängige Moderation wichtig. Der neutrale Blick von außen stellt eine konstruktive Zusammenarbeit, einen strukturierten Ablauf und den Transfer in den Alltag sicher.

Gerne unterstützen wir euch dabei, wie ihr die Instrumente und Formate in eurem Unternehmen anwenden könnt. Wir begleiten euch dabei als Experten für Organisationsentwicklung, New Work und Organisationskultur.

Phasen der Organisationsentwicklung: agile Organisation und lernende Teams

Im Prozess der Organisationsentwicklung durchlaufen das Unternehmen und die Teams Stufen der Veränderung. Wird ein zuvor definierter Soll-Zustand erreicht, ist dies der Ausgangspunkt für die nächste Stufe. Die Teams lernen, sich an die sich schnell verändernde Welt anzupassen. Es werden mutig Veränderungsvorschläge ausprobiert und Prozesse optimiert, die permanente Weiterentwicklung ist in der Haltung fest verankert.