Warum die Unternehmenskultur in unsicheren Zeiten so wichtig ist

Eine gelebte Unternehmenskultur ist ein konkreter Wettbewerbsvorteil und entscheidend, wie zukunftsfähig und krisenresistent eine Organisation ist. So lässt die Corona-Krise einige Unternehmen über sich hinauswachsen und eine ungewohnte Kreativität entwickeln, während andere in Schockstarre verfallen.

In der Krise haben Unternehmen in kürzester Zeit neue Geschäftsmodelle entwickelt, Prozesse auf den Kopf gestellt und ihre Arbeit neu organisiert. Parfümhersteller produzieren Desinfektionsmittel, Hotels bieten Zimmer als Home-Office-Büros an und Start-ups rüsten Tauchmasken mithilfe von 3-D-gedruckten Elementen zu Beatmungsmasken um. Wir erleben gerade, dass sich unser Markt- und Arbeitsumfeld so schnell und stark wie nie verändert und wir rasch Lösungen für unvorhergesehene Probleme finden müssen. Wir können nicht mehr auf Gewohntes zurückgreifen, Systeme und Prozesse funktionieren in den Zeiten der Unsicherheit und der turbulenten Veränderung nicht mehr. Der positive Effekt: Es entsteht Raum für Neues und damit ein fruchtbarer Nährboden für Innovationen.

Die Krise als Chance und Raum für Neues

Wer in der Krise neue Wege geht und in der Lage ist, die Krise als Chance zu nutzen und sich schnell an das veränderte Umfeld anzupassen, der sichert seine Zukunft und die der Organisation. Die einen hängen Schilder auf, auf denen steht „Wegen der aktuellen Situation geschlossen“, die anderen werden erfinderisch und nutzen die neuen Möglichkeiten: „Gerne beraten wir per Video-Call und liefern zu euch nach Hause“. Warum gelingt es manchen Unternehmen, aus der Not eine Tugend zu machen und anderen nicht?

Definition: Was bedeutet Unternehmenskultur?

Die Fähigkeit, sich auf schnelle Veränderungen einzustellen hängt entscheidend von der gelebten Unternehmenskultur ab. Eine Unternehmenskultur basiert auf einem System geteilter Werte, sozialer Normen und Haltungen, die Einfluss darauf haben, wie Teilnehmer innerhalb einer Organisation Entscheidungen treffen, wie sie handeln und wie sie sich verhalten.

Besteht im Unternehmen die Überzeugung, dass die Zukunft selbst gestaltet werden kann, oder besteht noch der Glaubenssatz, dass starre Abläufe in unsicheren Zeiten die vermeintliche Sicherheit liefert? Haltungen und Denkweisen machen den Unterschied aus, wie Organisationen, Teams und Mitarbeiter auf die Krise reagieren.

Die Unternehmenskultur findet auf allen Ebenen statt. Entscheidend ist auch, wie die Führung vorgelebt wird, wie Entscheidungen getroffen werden oder auch wie Beziehungen im Team oder zu Kunden und Partnern gestaltet werden. Die Entwicklung der Unternehmenskultur schließt deshalb nicht nur das obere Management, sondern auch alle Mitarbeiter einer Organisation mit ein.

Dabei geht es auch darum, die Organisationskultur mit den Zugangsfragen zu ergründen: Wofür steht die Organisation? Was ist der Organisation wichtig?

Warum ist eine moderne Unternehmenskultur so wichtig?

„Culture eats strategy for breakfast”

Das Zitat von Management-Legende Peter F. Drucker beschreibt die Bedeutung von Unternehmenskultur, im Englischen Corporate Culture, in einem Satz. Eine gute Organisationskultur legt die Basis dafür, dass Firmen ihre gesteckten Ziele erreichen, der Kraftakt größerer Veränderungen wie Digitalisierungs- oder Transformationsprozesse erfolgreich gemeistert werden kann, Mitarbeiter in Krisenzeiten Halt bekommen und dass Mitarbeiter sich wohlfühlen und engagiert einsetzen.

Doch viele Unternehmen und Führungskräfte sind durch den Krisenmodus und die Flut der alltäglichen Themen so eingegraben, dass das Thema Organisationskultur als vermeintliches Soft-Thema in den Hintergrund gerät. Das Überleben, die Zwischenfinanzierung oder Kurzarbeit, überall müssen Feuer gelöscht werden. Doch gerade in schwierigen Zeiten ist die Unternehmenskultur als Motor für Innovationskraft und Motivation wichtig, um sich rasch an neue Kundenbedürfnisse, veränderte Strukturen und Prozesse anpassen zu können.

Wie hängt die Firmenkultur und der Erfolg des Unternehmens zusammen?

Der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg? Werte prägen Verhalten im Unternehmen und Verhalten beeinflusst das Ergebnis. Laut einer Untersuchung des Bundesministeriums für Arbeit ist ein Drittel des Gewinns vor Steuern durch eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur erklärbar. Die Entwicklung einer mitarbeiterorientierten Organisationskultur fördert nachweisbar das Engagement und die Zufriedenheit im Unternehmen. Mitarbeiter sind im Umkehrschluss leistungsfähiger und -bereiter. Treiber für mehr Engagement sind Teamgeist, das Erleben von Zugehörigkeit, Wertschätzung und gezeigtes Interesse an der Person.

Unternehmenskultur entwickeln: Wie schaffe ich eine starke Organisationskultur?

Der Mensch als Sensor

Bislang starre Organisationen verhindern, dass sich blockiertes Potenzial der Mitarbeiter im Team und in der Organisation entfalten kann. Wenn nicht jetzt, wann dann: Wir müssen die Arbeit neu organisieren.

Wenn wir es schaffen, über einen partizipativen Ansatz unsere Mitarbeiter zu motivieren, denken sie mit und finden Lösungen. Viel bessere sogar, als es in einer Top Down Management-Struktur möglich wäre. Wenn jeder Mensch im Team und in der Organisation in der Lage ist, den Sinn in seiner Tätigkeit und im großen Ganzen zu sehen, sind wir in der Lage, die aktuellen Herausforderungen zu meistern. Was wir brauchen, ist Selbstverantwortung und Einfallsreichtum im Team. Doch wie ist das möglich, wenn aktuell Führen auf Distanz angesagt ist und der Home-Office-Modus auch weiterhin zu einem großen Anteil beibehalten werden soll? Auch hier kommt die Unternehmenskultur wieder zum Tragen. Das absolute Gegenteil erreichen wir mit Mikromanagement und Kontrollen. Eine gute Organisationskultur basiert auf gemeinsamen Werten, Vertrauen, Wertschätzung und Offenheit, die Kreativität entstehen lässt und durch schwierige Zeiten hilft.

Führungskräfte mit Vorbildfunktion für eine offene Unternehmenskultur

Um etwas im Unternehmen zu bewegen, muss das Management die Werte und Haltungen vorleben. Widmet euch den Fragen: Wie geht die Führungsriege mit Veränderungen, Restrukturierungen oder Fehlern um? Werden dabei Ängste geschürt, entsteht Unsicherheit oder werden neuen Ideen Raum gegeben? Mitarbeiter, die gut geführt werden, nehmen ihre Kultur als eine positive wahr und setzen sich entsprechend für ihr Unternehmen ein. Gute Führung verdeutlicht, wie jeder Einzelne zu einem größeren Ziel beitragen kann. Gute Führungskräfte motivieren, schenken Vertrauen und schaffen Zusammengehörigkeit.

Wie kann eine Organisation eine agile Unternehmenskultur schaffen?

Um eine moderne, offene und agile Unternehmenskultur zu entwickeln, kann sich ein Unternehmen folgende Fragen als Bestandsaufnahme der Ist-Situation stellen:

  • Hat das Unternehmen eine Identität, die den Mitarbeitern klar ist und die sie wiedergeben können?
  • Kennen die Mitarbeiter die strategischen Ziele und richten sie ihr Handeln danach aus?
  • Können sich die Mitarbeiter entfalten und ihre Potenziale im Sinne der strategischen Ziele einsetzen?
  • Haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, dazuzulernen und sind sie in der Lage, neue Herausforderungen zu meistern?
  • Wird die Innovationsfähigkeit priorisiert?
  • Wird mit Fehlern offen umgegangen?
  • Ist die Kommunikation im Team und in der Organisation transparent?
  • Wie ist die Kommunikation zu Kunden, Investoren, Medien und Partnern?
  • Ist die Führung geprägt von kooperativem Verhalten?
  • Stehen Anspruch und Verhalten im Einklang?

Unternehmenskultur Modelle

Wir haben für euch die wichtigsten Modelle zur Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur zusammengefasst. Die Modelle dienen zur Analyse und Veränderung von Unternehmens- und Organisationskulturen.

Unternehmenskultur nach HOFSTEDE

Geert Hofstede, Pionier der Kulturforschung beschreibt Organisations-Kultur als kollektive mentale Programmierung des Geistes, welches die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von anderen unterscheidet. Für Hofstede ist die Kultur ein kollektives Phänomen. Sie beschreibt gemeinsame Denkweisen und es sind stets eine gewisse Anzahl Menschen mit ihren Identitäten, Erfahrungen und Wertvorstellungen an der Kulturentwicklung beteiligt. Somit entwickelt sich die Unternehmenskultur als gemeinschaftlicher Prozess ständig weiter. Hierzu hat er ein Zwiebelmodell mit vier Kategorien aufgestellt:

  1. Werte: Kern der Kultur
  2. Rituale: Gemeinsame Aktivitäten der Organisationsmitglieder
  3. Helden: Personen (imaginär oder real), die sich in der Organisation aufgrund bestimmter Fähigkeiten oder Fertigkeiten hervorgetan haben
  4. Symbole: Bilder, Objekte, Wörter und Gesten

Werte bilden sich durch Praktiken und daher findet Kulturwandel von außen nach innen statt.

Unternehmenskultur nach SCHEIN

Edgar H. Schein, Wegbereiter des Forschungsfeldes „Organisationkultur“, definiert Organisations- bzw. Unternehmenskultur wie folgt: “Kultur ist die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sie ist der Niederschlag des Erfolgs”.

Sein 3-Ebenen-Modell ist wegweisend für weitere Unternehmenskultur Modelle.

An der Oberfläche wahrnehmbar sind sichtbare Handlungsmuster und Symbole, die so genannten Artefakte. Diese Elemente sind äußerlich leicht zu erfassen, allerdings ist die dahinter liegende Bedeutung nur schwer zugänglich. Beispiele für Artefakte sind Verhaltensweisen, Sitten und Gebräuche der Unternehmensmitglieder, Formen der Sanktionierung und Belohnung, typische Bekleidungsgewohnheiten oder statusbezogene Büroeinrichtungen.

Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen bzw. Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen: kollektive Werte sind beispielsweise „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“.

Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert (Grundannahmen). Diese Grundannahmen (engl. basic assumptions) werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden.

Das Eisbergmodell der Organisationskultur nach HALL

Das Eisbergmodell zur Beschreibung der Unternehmenskultur von Edward T. Hall geht zurück auf die wissenschaftliche Arbeit von Sigmund Freund und dem Unternehmenskultur-Modell von E. H. Schein. Das Modell in Form eines Eisbergs verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den sichtbaren und leicht zugänglichen Manifestationen von Kultur und den verdeckten, nicht sichtbaren Anteilen organisatorischen Verhaltens. Der sichtbare Teil beschreibt Elemente der Unternehmenskultur auf der Sachebene. Diese Elemente sind offensichtlich kommunizierte Ziele, Regeln, ausgesprochene Verhaltensnormen, klaren Artefakte wie eingesetzte Technologien und Arbeitsmethoden. Der weitaus größere Anteil der Organisationskultur ist dagegen nicht sichtbar, unter der Oberfläche. Der verdeckte Teil enthält Gefühle, Gedanken, Werte, Bedürfnisse sowie leitende Grundannahmen und wird der Beziehungsebene zugeschrieben. Das Eisbergmodell beschreibt sehr gut, dass im Bereich der agilen Organisationsentwicklung auch auf der Beziehungsebene an Haltung, Denkweisen und Grundannahmen gearbeitet werden muss, um eine Transformation erfolgreich zu machen. Mehr dazu erfahrt ihr in unserem Artikel zum Thema Organisationsentwicklung.

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Das 7-S-Modell nach PETERS und WATERMAN

Die McKinsey-Berater Tom Peters und Robert Waterman beschäftigten sich intensiv mit den japanischen Herausforderern und entwickelten in den 70er Jahren ein Unternehmensmodell (7S-Modell), in dem sie drei harte und vier weiche Faktoren als Standbeine des Erfolgs definierten – darunter die Unternehmenskultur.

Die harten Faktoren können direkt offengelegt werden und sind in diesem Sinne greif- und nachvollziehbar. Zu den harten Faktoren zählen: Strategie, Struktur und Systeme.

Die weichen Faktoren sind im Vergleich nicht greifbar. Sie beschreiben die Organisationskultur, Werte, Fähigkeiten und unterliegen einem sich kontinuierlichen Anpassungsprozess im Unternehmen. Zu den weichen Faktoren zählen: Unternehmenskultur, Menschen, Fähigkeiten, Vision. Alle sieben Elemente beeinflussen sich gegenseitig, wobei die weichen, nicht sichtbaren Faktoren einen stärkeren Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben.

Kulturwandel: Unternehmenskultur verändern

Agil, digital, erfolgreich – wie Kultur-Veränderung im Unternehmen gelingt: Die Unternehmenskultur zu entwickeln und zu verbessern ist ein langfristiger Prozess in Schritten: Eine agile, offene Unternehmenskultur basiert auf Klarheit, Ausrichtung und konstanter Weiterentwicklung.

Bei Berg & Macher haben wir ein Gerüst für die Transformation auf Organisationsebene entwickelt – für mehr Wachstum, Innovationspotenzial und Zukunftsfähigkeit. Es geht darum, individuelle Antworten im Unternehmen zu folgenden Fragen zu finden: Wie können wir die Transformation organisieren? Wie können wir für die Organisationsentwicklung den richtigen Rahmen schaffen? Welche internen Rollen gilt es als Unterstützer zu etablieren? Wie können wir eine hohe Partizipation aus den Teams heraus erlangen?

Der Veränderungs- und Lernprozess berücksichtigt die Schritte:

  1. Standortbestimmung: Entscheidend für den erfolgreichen Kulturwandel ist es, zum Anfang eine Bestandsaufnahme zu machen: Welches Ziel soll mit einer veränderten Kultur erreicht werden? Wo steht das Unternehmen aktuell, was ist die aktuelle Kultur (Status Quo)?
  2. Analyse & Konzept: Darauf aufbauend dienen die Ergebnisse als wichtige Anhaltspunkte, die mit Entscheidungsträgern und einer Task Force aus diversen Unternehmensvertretern nochmals überprüft werden kann: Was waren Stärken oder Schwächen der bisherigen Unternehmenskultur? Aus den Antworten kann dann ein Konzept entwickelt werden, wie das Unternehmen den Kulturwandel gemeinsam angehen möchte. Um konkrete Schritte festzulegen, wird zusätzlich auch das „Wohin?“ geklärt und gemeinsam ein Leitbild für die Ausrichtung formuliert und kommuniziert.
  3. Gemeinsame Programmentwicklung: Nun geht es an die Erstellung der ersten konkreten Schritte und Themenschwerpunkte, die auf einer breiten Basis umgesetzt werden. Hier sind die Fragen wichtig: Welche Teamentwicklungsmaßnahmen brauchen wir? Wie können Führungskräfte und Multiplikatoren in die Umsetzung eingebunden werden.
  4. Umsetzung mit Workshops & Dokumentation: Die Umsetzung der Kulturveränderung wird durch eine fundierte Transformationsbegleitung gestaltet. Eine Unternehmenskultur Beratung hilft hier, den Überblick zu behalten und den partizipativen Prozess zu moderieren. Es geht darum, den Kulturwandel zum Leben zu erwecken und alle Beteiligten ins Handeln zu bringen. Dabei werden die Fragen beantwortet: Welche Veränderungen wollen wir priorisieren? Wie sieht der Transfer in den Alltag aus und wie setzen wir die Veränderungen im Team und in der Organisation effektiv um? Was und wieviel müssen wir kommunizieren? Wie gehen wir mit Feedback um?
  5. Erfolgsmessung: Um eine moderne Organisationskultur und gelebte Werte sicherzustellen, werden Erfolge der Initiativen gemessen. Die Ergebnisse fließen in die Weiterentwicklung des Unternehmenskulturprozesses ein.

Lernt hierzu die Berg & Macher® – Methode kennen, um eure Kultur im Unternehmen zu stärken.

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Beispiele Unternehmenskultur

Der Weg hin zum digitalen Unternehmen und der agilen Organisation lässt sich nicht auf PowerPoint-Charts gewinnen. Um erfolgreich zu sein, muss sich die Unternehmenskultur ändern. Doch diese lässt sich nicht einfach verordnen. Die folgenden Unternehmen haben es erfolgreich geschafft, die Mitarbeiter in den Kulturwandel-Prozess einzubeziehen und eine offene Unternehmenskultur aufzubauen und zu leben:

Unternehmenskultur Bosch

Bosch war stets einer der korrektesten, aber auch konservativsten Konzerne in Deutschland. Konzernchef Volkmar Denner erkannte, dass diese sehr steife Kultur Prozesse verlangsamte und die Wettbewerbsfähigkeit gefährdete. Seit 2014 wird nun ein Kulturwandel aktiv gestaltet. Der Konzern arbeitet zwar noch sehr exakt, aber wo gefordert, überspringen die Mitarbeiter nun allzu ausufernde Planungsarbeiten: Beim selbstfahrenden Google-Auto ist Bosch so einer der ganz zentralen Mitentwickler geworden. Für Tesla, dem ungeduldigen amerikanischen Elektrowagen-Hersteller, hat sich Bosch dem Takt angepasst: In zehn Monaten haben die Schwaben einen Sicherheitsradar entwickelt; bisher dauerte so etwas zwei Jahre. Der Bosch-Umsatz ist 2014 auf 49 Milliarden Euro gestiegen – der Gewinnanteil ebenfalls.

Eines der Werte als Teil der Bosch-Unternehmenskultur: Offenheit und Vertrauen. Wichtige Unternehmensthemen werden rechtzeitig und offen kommuniziert. Das schafft die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

Unternehmenskultur Porsche

Eingebettet in Mission, Vision, Strategie und Markenleitbild hat Porsche ein Kulturleitbild entwickelt, welches das gesamte Unternehmensleitbild ergänzt. Während die Strategie eine Erklärung liefert für das, wofür Porsche steht, beantwortet das Kulturleitbild: Wie sind wir bei Porsche?. Das Unternehmensleitbild ist in einer Grafik zusammengefasst, sodass jeder Mitarbeiter alle Elemente auf einen Blick und im Zusammenspiel sieht. Das Kulturleitbild beschreibt das „wie wir sind“ anhand von vier Oberbegriffen, sodass man es sich gut merken kann. Der Erfolgsfaktor für die gelebte Unternehmenskultur? Der Porsche Kulturprozess wurde unter Einbindung der Mitarbeiter entwickelt.

Unternehmenskultur Netflix

Die Netflix Culture Präsentation zählt zu den populärsten Präsentationen, die je auf Slideshare veröffentlicht wurden: Über 15 Millionen Views, mehr als 100.000 Downloads haben die Folien bis dato gesammelt. Die 124 Slides zur Netflix Unternehmenskultur, die Gründer Reed Hastings und Chief Talent Officer Patty McCord entworfen haben, zählen zu den wichtigsten Dokumenten, die das Silicon Valley hervorgebracht hat. „Netflix Culture“ ist so etwas wie die Bibel der Unternehmenskultur. Diese verhalf dem einstigen DVD-Versandhändler zu einem der größten Innovatoren der Broadcasting-Branche zu werden. Für Netflix war klar, dass nur Vertrauen in die Mitarbeiter dazu führen würde, dass diese sich mit vollem Potential einbringen.Selbständigkeit und Verantwortungsbewusstsein waren hier oberste Gebote.

Wenn ihr eine agile Unternehmenskultur vorantreiben möchtet, dann sprecht uns an. Als Experten für agile Organisationsentwicklung, New Work und Kulturwandel begleiten wir euch kompetent auf eurem Weg. Unser Team freut sich darauf, eure Themenstellung kennenzulernen.

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Ihr möchtet eure Kultur stärken oder verändern, wisst aber noch nicht wie? Dann schreibt uns. Wir freuen uns auf eure Nachricht!