Virtuelle Teamübung – Teil 4: Entscheidungsfindung

Virtuelle Teamübung 4: Entscheidungsfindung

Virtuelle Teamarbeit effektiv gestalten? Wie können wir trotz virtueller Zusammenarbeit schnelle Entscheidungen treffen und alle einbinden ohne in Video-Calls von morgens bis abends zu sitzen? Fragen, die uns von allen Seiten erreicht haben und für die wir euch in diesem Artikel mögliche Antworten vorstellen.

Durch die starke Ausbreitung des Corona-Virus mussten zahlreiche Unternehmen ihre Belegschaft in das Home Office entsenden. Die ersten drei Wochen sind nun vergangen und viele haben sich erfolgreich im Home Office „eingerichtet“. Es ist jedoch absehbar, dass uns diese Situation noch etwas begleiten wird – und deswegen ist es umso wichtiger darauf zu achten, dass Unternehmen und damit Teams effektiv und handlungsfähig bleiben. Aus diesem Grund widmen wir uns in unserem vierten Teil unserer Reihe „Motivation und Zusammenhalt in unsicheren Zeiten“ dem Aspekt „Entscheidungsfindung“ und bedienen uns dafür dem Kompetenzfeld „Methoden & Fähigkeiten“ aus unserem 5-Felder-Modell. Am Ende des Artikels befindet sich wie gewohnt eine Schritt-für-Schritt Anleitung zur eigenen Umsetzung eines neuen Weges zur Entscheidungsfindung.

Warum wir neue Wege für Entscheidungen brauchen

Um Entscheidungen in verteilten Teams zu treffen, bedarf es neuer Wege zur Entscheidungsfindung. Der ehemalige Unternehmensberater Frédéric Laloux gilt heute als Vorreiter der New Work-Bewegung und Experte für Organisationsentwicklung. Sein Buch „Reinventing Organizations“ wird von vielen als das einflussreichste Managementbuch dieses Jahrzehnts angesehen.

Frédéric Laloux beschreibt, wie sich Unternehmen in evolutionären Stufen der Organisationsstruktur sprunghaft weiterentwickeln. Wir stehen aufgrund der aktuellen Entwicklungen nun wieder an einer neuen Schwelle, an der wir neue Managementpraktiken und Organisationsstrukturen benötigen. Nur wenn wir uns und die Organisationen weiterentwickeln sind wir in der Lage, die immer neu aufkommenden Herausforderungen zu meistern (weitere Gedanken zum Thema „Anpassungsfähigkeit“ findet ihr im Artikel Virtuellen Teamübung – Teil 3) und ganzheitliche, selbstorganisierende und sinnerfüllend operierende Unternehmen zu führen.

Es gibt nicht diese eine Person oder Instanz, die alles bestmöglich entscheiden kann. Für immer komplexer werdende Probleme und Fragestellungen braucht es heute eine neue Art der Ideen- und Lösungsfindung.

Da nicht nur Organisationen als Ganzes, sondern auch Teams sich stufenweise weiterentwickeln können, haben wir übrigens den evolutionären Gedanken von Frédéric Laloux in unseren Berg & Macher®-Modellen berücksichtigt und auf die Zusammenarbeit in Teams übertragen.

 

Die Evolution der Entscheidungsfindung

Durch die Weiterentwicklung von Organisationen braucht es auch neue Wege, um im Team bzw. im Unternehmen zu Entscheidungen zu kommen. Bereits heute gibt es viele verschiedene Formen der Entscheidungsfindung und diese lassen sich gemäß der evolutionären Entwicklung in vier Kategorien gliedern:

1. „Einer entscheidet“: Dies ist die vermutlich älteste Form der Entscheidungsfindung, die sich sehr lange in autokratischen Systemen erhalten hat. Aufgrund der Komplexität und auch hohen Anzahl von Entscheidungen, vor denen heute Organisationen stehen, sind Unternehmen jedoch kaum in der Lage mit dieser Art der Entscheidungsfindung zu arbeiten. Dazu kommt, dass Mitarbeiter*innen nachgewiesenermaßen unmotivierter sind, wenn sie in einem „autokratischen System“ arbeiten.
2. „Die Mehrheit entscheidet“: Diese sehr weit verbreitete Entscheidungsfindung – auch besser bekannt als Demokratie – findet sich heute an vielen Orten der Wirtschaft, Politik und Gesellschaft wieder.
3. „Alle müssen zustimmen“: Unter dem Begriff „Konsens“ hat sich diese Form der Entscheidungsfindung vor allem bei jüngeren Unternehmenskulturen entwickelt. Diese sind von einem familiären Werteverständnis geprägt und werden von Laloux als „grüne Organisationen“ bezeichnet. Der Vorteil dieser Variante liegt auf der Hand: Entscheidungen werden nur nur getroffen, wenn alle damit einverstanden sind – folglich werden sie auch von allen Beteiligten getragen. Der Nachteil ist jedoch der sehr hohe zeitliche Bedarf und z.T. sehr lange Diskussionen, um einen Konsens im Team bzw. im Unternehmen zu bekommen.
4. „Das beste Argument entscheidet“: Als Alternative zum Konsens hat sich der „Konsent“ geformt. Dabei handelt es sich um einen integrativen Entscheidungsprozess, bei dem Vorschläge durch das Einbringen von Einwänden weiterentwickelt werden und dann als angenommen gelten, wenn es keine schwerwiegenden (begründbaren) Einwände mehr gibt. Dadurch beteiligen sich diejenigen, die von der Entscheidung betroffen sind, bzw. einen wertvollen Beitrag leisen können. Gleichzeitig kommt es zu einer schnelleren Entscheidung, da es nur keine Widerstände geben darf (anstatt der Zustimmung von allen).

Wir möchten zusätzlich noch darauf hinweisen, dass nicht alle Entscheidungen zu jeder Zeit im Konsent-Verfahren getroffen werden sollten. Auch heute gibt es Situationen, in denen die alternativen Formen nützlich und sinnvoll sind. Deshalb ist es wichtig, diese zu kennen und sie situativ bestmöglich einsetzen zu können.

Für die vorliegende Themenstellung – wie wir schnell und effektiv Entscheidungen in virtuellen Teams treffen können – sehen wir den Konsent-Entscheidungsprozess als durchaus geeignet an und stellen euch deshalb im Folgenden Wege zur Umsetzung vor, um eure virtuelle Teamarbeit zu unterstützen. Das Konsent-Verfahren stellt zudem eine generelle Teamkompetenz dar und kann von euch auch nach der Rückkehr ins Büro für eine integrative Entscheidungsfindung eingesetzt werden

 

Virtuelle Teamübung zur Entscheidungsfindung

Da das Konsent-Verfahren eine noch recht junge Form der Entscheidungsfindung ist, möchten wir uns in unserer Teamübung diesem über eine vereinfachte Form nähern. An dieser Stelle ist es wichtig zu erwähnen, dass für das Nutzen einer neuen Form der Entscheidungsfindung zwei Faktoren beachtet werden müssen:

1. Es muss im Team Klarheit darüber herrschen, wann und für welche Entscheidungen das Verfahren eingesetzt wird. Dieser Fakt könnte beispielsweise im Rahmen eines Workshops zur Zusammenarbeitsnorm geklärt werden. Dabei wird dann das Teamkompetenzfeld „Struktur & Klarheit“ bedient.
2. Jedes Teammitglied muss das Verfahren kennen, wissen, wie es funktioniert und ihr müsst es als Team einsetzen können. Es geht also darum, eine neue Fähigkeit zu erlernen und im Team anzuwenden. So wird eine neue Teamkompetenz aufgebaut und wir bedienen uns dazu aus dem Kompetenzfeld Methoden & Fähigkeit

In der virtuellen Teamübung zur Entscheidungsfindung widmen wir uns dem Erlernen der Methode und gehen dabei auf eine vereinfachte Form des Konsents ein: die Widerstandsabfrage. Auf diese Weise können Entscheidungen sehr schnell und effektiv getroffen werden. Üblicherweise gibt es in einem „vollständigen“ Konsent-Verfahren die bereits erwähnte Phase, in der Einwände zu einem Vorschlag eingebracht und integriert werden. Dies erfordert jedoch eine erfahrene Moderation im Team. Wenn der Konsent für euch noch neu ist, ihr sie aber gerne mal ausprobieren möchtet, fragt uns gerne für einen Workshop an.

Bei der Widerstandsabfrage gilt es für den Moment erstmal, einem Vorschlag einen geringen Widerstand auszusprechen, wenn für diesen zwei Kriterien erfüllt sind:

1. Good enough for now
2. Save enough to try

Die Zeit nach der Entscheidung wird zeigen, ob und wo es Anpassungen geben muss und die Entscheidung kann dann immer noch angepasst werden. In einer volatilen und komplexen Welt, wie sie auch über das VUCA-Akronym beschrieben wird, müssen wir lernen, uns von dem Gedanken zu lösen, alle Entscheidungen direkt auf Anhieb 100%ig richtig treffen zu können. In den meisten Fällen stehen einem zum Entscheidungszeitpunkt noch gar nicht alle notwendigen Informationen zur Verfügung. Aus diesem Grund kann man sich mit den oben genannten Kriterien einer Entscheidung nähern und diese mit einem agilen Mindset im weiteren Verlauf anpassen und verbessern.

Durchführung der Teamübung

In diesem Teamübung möchten wir euch als Team die Widerstandsabfrage als vereinfachte Form des Konsents näher bringen. Diese Übung ist deswegen etwas anders, als in den bisherigen Artikel dieser Reihe, da es weniger darum geht geht, einen bestimmten Inhalt im Team zu entwickeln (wie z.B. bei der Übung zu Motivation). Vielmehr geht es darum, anhand eines Beispiels eine konkrete Methodenkompetenz im Team zu erlernen, die dann auf viele verschiedene Situationen angewendet werden kann. Grundsätzlich kann diese Übung für jede nächste anstehende Entscheidung im Team genutzt werden. Wir empfehlen jedoch, die Methodik erstmal im einfachen Rahmen zu lernen, damit jeder damit vertraut ist, bevor größere, ggf. auch emotionalere Entscheidungen damit getroffen werden.

1. Vorbereitung: In dem ersten Artikel dieser Reihe findet ihr eine generelle Vorbereitung für unsere Übungen (Zum Artikel). Für das Durchführen dieser konkreten Übung reichen 30 Minuten gemeinsame Zeit aus und ihr braucht lediglich ein Tool für Videokonferenzen, damit sich alle sehen können. Zusätzlich ist es hilfreich, wenn ein Moderator eine vorbereitete Tabelle vor sich hat, um die Ergebnisse zu protokollieren (siehe Punkt 3 hat). Im Idealfall ist diese Tabelle digital für alle einsehbar (z.B. durch das Teilen des Bildschirms oder das gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten). Dafür können Tools wie Google Docs bzw. Office 365 hilfreich sein, bzw. ein digitales Whiteboard (z.B. Mural).
2. Start (5min): Zu Beginn der Übung klären wir gemeinsam das Ziel des virtuellen Workshops: Für eine anstehende Entscheidung soll der für das Team passendste Vorschlag gewählt werden. Klärt zu Beginn des kurzen virtuellen Workshops, um welche Entscheidung es geht. Diese Übung könnt ihr für jede Entscheidung, die ihr zu fällen habt heranziehen. In diesem Artikel wählen wir als Beispiel die Wahl für das anstehende virtuelle Team Event.
3. Vorschläge sammeln (10min): Sammelt im Team die Vorschläge für die Entscheidung. Der Moderator trägt jeden Vorschlag in eine Spalte der oberste Zeile der Tabelle ein. In die Zeilen nach unten kommen jeweils die Namen der Teammitglieder. Als Team könnt ihr darüber hinaus noch die „Nulllösung“ dazu nehmen: Damit könnt ihr herausfinden, ob es für das Team in Ordnung wäre, keinen der Vorschläge zu wählen (In unserem Beispiel würde damit also abgefragt werden, ob das Team lieber kein virtuelles Team Event durchführen würde, als einen der genannten Vorschläge zu wählen). Die Tabelle würde für unser Beispiel also wie folgt aussehen:
4. Widerstände abfragen (5min): Wenn allen im Team alle Vorschläge klar sind, kann jedes Teammitglied seinen Widerstand zwischen 1 und 5 gegen jeden Vorschlag angeben. Dabei steht die 1 für einen sehr geringen Widerstand (= entspricht der Zustimmung) und die 5 für einen extrem starken Widerstand. Am schnellsten ist es, wenn jedes Teammitglied eine Hand mit der entsprechenden Anzahl an Fingern in die Kamera hält und der Moderator die Punkte in die Tabelle überträgt. Bei der gemeinsamen Bearbeitung eines Dokuments kann auch jedes Teammitglied den Widerstand selbst eintragen.
5. Entscheidung (5min): Nun kann für jede Spalte die Summe gebildet werden und der Vorschlag mit der geringsten Summe hat den geringsten Widerstand – und somit wird die Entscheidung auf diesen fallen. In unserem Beispiel wird sich das Team für die Aktivität „Montags-Maler“ über skribbl.io entscheiden (und man sieht ebenfalls, dass die Nulllösung den größten Widerstand hat – sprich, das Team will auf jeden Fall einen der drei Vorschläge umsetzen, bevor es keinen umsetzt):
6. Abschluss (5min): Glückwunsch – ihr habt eure erste gemeinsame Entscheidung mit der Widerstandsabfrage gefällt.  Da jetzt jedes Teammitglied diese Methode kennt, könnt ihr dieses Verfahren ab sofort für weitere Entscheidungen einsetzen.

An dieser Stelle nochmals der Hinweis: Seid euch darüber bewusst, dass mit der Widerstandsabfrage die Entscheidung für einen Vorschlag getroffen wird, der „good enough for now“ und „safe enough to try“ ist. Das bedeutet, dass diese Entscheidung zu einem späteren Zeitpunkt angepasst werden kann, wenn neue Erkenntnisse oder Rahmenfaktoren dazukommen. Ebenso möchten wir darauf hinweisen, dass es sich bei der Widerstandsabfrage um eine angepasste, verkürzte Form des Konsent-Verfahren handelt. Beim Konsent-Prozess werden Einwände bearbeitet und in den Vorschlag integriert, bis es keine schwerwiegenden Einwände mehr gibt. Wenn ihr den Konsent für euer Team kennenlernen und einsetzen wollt, schreibt uns gerne eine Nachricht!