Die Verbindung zwischen Mensch, Team & Organisation

Globalisierung und Digitalisierung – unsere Welt ist „VUCA“. Diese Abkürzung erhält zunehmend Einzug in unseren Wirtschaftsalltag und beschreibt eine Welt, die geprägt ist durch unbeständige („Volatility“), unsichere („Uncertainty“), komplexe („Complexity“) und uneindeutige („Ambiguity“) Bedingungen. Diese Veränderungen, die stark durch die technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen beeinflusst werden, haben zur Folge, dass Organisationen ihre bisherigen Strukturen, Entscheidungswege und Unternehmenskulturen grundlegend überdenken müssen. Denn die eben beschriebenen Bedingungen sorgen dafür, dass das Wissen nicht mehr alleine an der Spitze eines Unternehmens oder Teams vorhanden ist. Folglich können oder wollen CEOs und Führungskräfte nicht mehr alles selbst entscheiden. In diesen Situationen wird der Ruf nach dezentralen Organisationsformen, Digital Mindset und Startup Thinking laut.

Von den Mitarbeiter*innen wird eigenverantwortliches Denken, Handeln und Zusammenarbeiten erwünscht.

Auf den Tagesplan kommen neue Metakompetenzen, wie Flexibilität, Resilienz sowie das Nutzen – und vor allem Aushalten – von Diversität im Team.

Die Frage ist: Woher sollen von heute auf morgen diese neuen Denk- und Verhaltensweisen bei den Unternehmen kommen, die am stärksten von den VUCA-Bedingungen betroffen sind? So ist es wenig verwunderlich, dass die Realität in Teams und Unternehmen oft anders aussieht. Manager sind damit beschäftigt Urlaubsanträge freizugeben, anstatt ihre Abteilungen in eine visionäre Zukunft zu führen. Zeitgleich ermöglicht es der gesellschaftliche Wandel, dass Menschen nicht mehr ausschließlich des Geldes wegen zur Arbeit gehen müssen und stattdessen an diesem Ort nach einem tieferen Sinn und Selbstverwirklichung suchen. Jedoch tragen weiterhin die meisten Mitarbeiter*innen ihre „berufliche Maske“, sobald sie am Morgen die Bürotür passieren, anstatt ganz sie selbst zu sein. So stellt man zunehmend auf den verschiedenen Ebenen der Organisation fest: Die eigenen Bedürfnisse passen nicht zum Unternehmen. Die Verbindung von Mensch, Team und Organisation geht verloren.

Von „Predict & Control“ zu „Sense & Respond”

Dabei wirkt die „neue Welt“ doch so inspirierend und scheint sowohl unternehmerisch als auch menschlich sinnvoll. Man kommt zunehmend zu der Erkenntnis, dass das starre System einer Pyramide nicht mehr ausreichend ist. Das Prinzip „Predict & Control“ (oder auch „Command & Control“) muss abgelöst werden. In einer VUCA-Welt sind Unternehmen kaum mehr in der Lage, sich rein auf das langfristige Vorhersehen und entsprechende Ableiten von 5-Jahres-Strategien zu verlassen. An diese Stelle kann das neue Prinzip „Sense & Respond“ treten, dass vor allem durch Frédéric Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations“ geprägt wurde. Er leitet das Konzept aus der Natur ab: An dem Beispiel des Gesamtsystems „Wald“ beschreibt Laloux, dass dort alle Subsysteme und jede kleinste Einheit geschärfte Sensoren haben und so auch minimale Veränderungen in der Umwelt spüren und entsprechend darauf reagieren können. Dabei sind die einzelnen Teile im ständigen Austausch, um sich anzupassen und um als Gesamtsystem das gemeinsame Ziel zu erreichen. Der Gedanke an die geschärften Sinne von „Sense & Respond“ inspiriert zu einer menschlicheren Zusammenarbeit, um die unternehmerischen Ziele erreichen zu können.

„Wenn Menschen einander als Subjekte begegnen, teilen sie ihr Wissen und Können. Dadurch entfalten sie ihr ganzes kreatives Potenzial und es entsteht eine Dynamik, die nicht nur die Individuen voranbringt, sondern auch die Organisationen, in denen sie tätig sind. Es ist daher die Aufgabe eines Unternehmens, eine Kultur zu schaffen, die solche Begegnungen von Subjekten fördert.“
Prof. Dr. Gerald Hüther, Neurobiologe & Hirnforscher

Doch für Organisationen stellt dieser notwendige Wandel eine riesige Hürde dar. Er ist nicht plan- und steuerbar. Führungskräfte beklagen, dass Mitarbeiter*innen mit dem Freiraum nicht umgehen können. Diese sind wiederum durch unklare Strukturen verunsichert und kommen mit der neuen Verantwortung nicht zurecht. Unternehmen fragen sich also zurecht: Wie kann dieser Wandel für unsere Organisation konkret aussehen? Wo fangen wir an? Wie kommen wir ans Ziel?

Der Wandel erfolgt über die Transformation

Berg-Macher-Transformation-Change-ZwiebelModellUm sich der Lösung zu nähern, lohnt sich ein Blick auf den Unterschied zwischen einer „Transformation“ und „Change“. Viele Unternehmen verstehen den relevanten Wandel nur als eine Reihe von Change Projekten und führen agile Prozesse, Scrum Master und digitale Kommunikationstools ein („New Work Tools“) oder versetzen Mitarbeiter in neue Büros („New Work Spaces“). Die Reise in eine neue Arbeitswelt ist jedoch eine Transformation. Hier liegt der Fokus auf dem Veränderungsprozess der Zusammenarbeit („New Work People“).

 

 

Dadurch geht eine Transformation „tiefer“: Sie berücksichtigt nicht nur die Prozesse, Tools und Methoden in einem Unternehmen (Change), sondern setzt einen großen Fokus auf die Aspekte Haltung & Denkweisen, Werte und Prinzipien (Transformation).

Ein weiterer Aspekt zur Charakterisierung einer Transformation ist, dass die genaue Zielbeschreibung anfangs oft sehr schwer ist. Folglich kann sie auch keinem standardisierten oder regelbasiertem Ratgeber folgen. Aus diesem Grund benötigen Organisationen einen modellhaften Weg, der bestimmten Prinzipien folgt. An diesem können sie sich während ihrer Reise orientieren und er gibt ihnen die relevanten Kompetenzen für eine neue Arbeitskultur an die Hand.

Die 5 Faktoren des optimalen Weges für die Transformation

Doch wie kann nun ein solcher modellhafter Weg für die Reise in eine neue Arbeitswelt konkret aussehen? Wir haben für euch fünf Aspekte zusammengetragen, die euch dabei unterstützen sollen, an den richtigen Orten zu suchen und eine für euch passende Entscheidung zu treffen:

    1. Abenteuerlust zur Motivation wecken: Zu Beginn der Reise sollte im Team geklärt werden, warum es für alle erstrebenswert ist, den Weg der Transformation zu gehen. Die Zukunft soll „einfacher“ – und nicht komplizierter – als die heutige Art der Zusammenarbeit wahrgenommen werden. Achtet bei der Entscheidung für den richtigen Weg darauf, dass euch vor der Reise klar die erreichbaren Gipfel aufgezeigt werden und die relevanten Fragen für die Reise geklärt werden, wie z.B.: Was bedeutet Agilität und Selbstorganisation? Ist das relevant und wertvoll für unser Team? Am Ende der Expeditionsplanung sollte jedem im Team klar sein, wo es hingeht und warum es sich lohnt.
    2. Fokus auf Teamebene & Zusammenarbeitskultur: Wie bereits beschrieben, handelt es sich bei der Reise um eine Transformation und damit um einen Veränderungsprozess der Zusammenarbeit. Der größte Hebel dafür liegt auf der Teamebene und deshalb sollte der optimale Weg auch seinen Fokus auf Teams setzen (Mehr Details zu dem Thema findet ihr hier: Warum Teams so wichtig sind).
    3. Innen und Außen im Gleichgewicht: Weiter oben wurde beschrieben, welche neuen Kompetenzen auf die Menschen im Unternehmen auf der Reise zukommen. Wichtig dabei ist vor allem, dass auf eurem Weg die Ausrüstung so ausgelegt ist, dass die inneren (z.B. persönliche und Sozialkompetenzen) und äußeren (z.B. Methodenkompetenz) Kompetenzen in der Balance sind. Dieses Gleichgewicht wird auch sehr klar durch das AQAL Modell von Ken Wilber beschrieben. Unsere Empfehlung: Achtet ebenfalls darauf, dass die Fähigkeiten für Zusammenarbeit auch dort ausgebildet werden, wo sie später benötigt werden: im Team.
    4. Struktur mit Freiheiten: Die neue Arbeitswelt ist für viele noch sehr undurchsichtig. Aus diesem Grund ist es sinnvoll einen Weg zu wählen, der einem Struktur und Orientierung bietet. Gleichzeitig sollte der Weg aber auch ausreichend Freiheiten und Flexibilität lassen, damit jedes Team und Unternehmen die für sich passende Form der Zusammenarbeitskultur entwickeln kann.
    5. Der passende Guide: Wir glauben, dass der ideale externe Begleiter auf der Reise die Fähigkeiten eines Beraters, Coach und Trainers vereint und diese situativ anwenden kann. Gleichzeitig sollte der Guide vor allem als „Befähiger“ auftreten. Er bildet Teamkompetenzen aus und versetzt Teams dadurch in die Lage viel selbst zu steuern, auszuprobieren und zu lernen. Dadurch entsteht auch eine Skalierbarkeit, die vor allem für Unternehmen relevant ist, die mehrere Teams auf die Reise schicken.

Am Ende geht es vor allem darum, dass ihr mit einem gutem Gefühl in die Reise startet und ihr einen vertrauensvollen Partner an eurer Seite habt, der den Weg – in verschiedenen Varianten – bereits gegangen ist.

In unserem Macher-Ansatz haben wir unsere Gedanken zur Umsetzung des Weges für Teams festgehalten. Konkrete Idee und Handlungsempfehlungen dazu, wie ihr zu Macher-Teams werden könnt, findet ihr auf unserer Seite Macher-Ansatz.

Hat euch der Artikel inspiriert oder neugierig gemacht? Ihr möchtet euer Team gemeinsam ausrichten, wisst aber noch nicht, wo ihr am besten ansetzen sollt? Dann schreibt uns eine Nachricht. Wir freuen uns, von euch zu hören.

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