New Work: Missverständnisse und Herausforderungen

Der Ausgangspunkt der New Work Initiativen und Beginn der Herausforderungen

Inhalt:

Auslöser für New Work Initiativen
Die drei größten Missverständnisse zu New Work
Die drei größten Herausforderungen, wenn du New Work einführen willst
Fazit: Die größten Herausforderungen und Missverständnisse bei der Einführung von New Work

Auslöser Nr. 1: Nachfolgegeneration will New Work einführen

Stell dir vor, du bist Nachfolger oder Nachfolgerin in dem Unternehmen, was dein Vater Jahrzehnte lang geführt hat. Nun bist du am Ruder und möchtest das Unternehmen fit für die Zukunft aufstellen. Dazu brauchst du engagierte Mitarbeiter:innen, die Verantwortung übernehmen, mitdenken und mitgestalten wollen. Dir ist klar, du möchtest ein neues Arbeiten einführen und so kommt es, dass du eine New Work Initiative startest. Zunächst bekommen die Räume – nicht alle – erst einmal der Eingangsbereich und der Meetingraum einen neuen Anstrich, um zu neuen, kreativeren oder gar agileren Arbeitsweisen zu motivieren. Doch statt mehr Aufbruchstimmung in Richtung Zukunft fühlt sich der Impuls mehr an wie ein laues Lüftchen, das schon fast verebbt ist, während die Probleme immer lauter an der Tür klopfen.

Auslöser Nr. 2: Es wird ein Beauftragter für New Work bestimmt, weil die Geschäftsführung das Thema aufgreifen will

Ein ebenso gängiger Auslöser einer New Work Initiative: Du bist für die Personalleitung verantwortlich, HR Director oder mit dem moderneren Titel Head of People & Culture betraut und nun bekommst du von der Geschäftsführung ein weiteres, zukunftsträchtiges Thema: New Work und dessen Potenziale für das Unternehmen. Du führst erst einmal eine Recherche durch, was New Work für das Unternehmen bedeuten könnte und erstellst eine Präsentation, angereichert durch die Umfrageergebnisse der aktuellsten Mitarbeitendenumfrage, was die Mitarbeiter:innen gerne verbessern würden und sich für die Zukunft wünschen. Ganz vorne dabei ist das Thema “Mehr Home Office” und “flexiblere Arbeitszeiten”. Ein guter erster Ansatzpunkt also für eine New Work Initiative oder etwa nicht?

Viele Unternehmen haben sich bereits zu New Work ausprobiert, doch mit wenig wirklich dauerhafter Veränderung dessen, wie die Organisation für die Zukunft besser aufgestellt ist und wie Arbeiten sich wirklich verändert und motivierender wird.

Man könnte sogar sagen, einige New Work Initiativen sind im Sande verlaufen oder gar an die Wand gefahren worden und haben einiges an verbrannter Erde hinterlassen – meistens gleich in Kombination mit dem Begriff “Transformation & Change”. Nicht selten wurde New Work dabei als Modebegriff, Heilsbringer für mehr Performance und Allheilmittel durch die Büroflure gejagt.

New Work auf Abwegen – oder wie Prof. Dr. Carsten Schermuly, Professor für Wirtschaftspsychologie und Vizepräsident für Forschung und Transfer an der SRH Hochschule in Berlin, sagen würde “New Würg statt New Work” (vgl. „New Work Dystopia“, Haufe, 2023. Der Beitrag ist erschienen auch gekürzt im Personalmagazin Ausgabe 9/2023.)

In nicht ganz so drastischem Ausmaß, aber doch sehr häufig begegnen uns New Work Initiativen, die zumindest ins Stocken geraten sind. Vor Kurzem wurden wir bei einem größeren mittelständischen Unternehmen um eine Einschätzung gebeten, da nach der Startphase des New Work Projektes, aus dem ein ansprechend visualisiertes Konzept entstanden ist, die Operationalisierung von New Work – sprich die Umsetzung in die Praxis schwerfiel.

Auch hier zeigte sich nach den ersten Gesprächen, dass die folgenden Missverständnisse zu New Work die besten Modernisierungsabsichten hindern.

Die drei größten Missverständnisse zu New Work

New Work ist nicht nur ein schönes, neugestaltetes Büro und Home Office

Zu viele Unternehmen missbrauchten den Begriff New Work, um Stellen abzubauen, Büroflächen zu verkleinern oder anders Kosten zu sparen, sagt Prof. Dr. Carsten C. Schermuly.

Oder Home Office wird als Benefit ermöglicht. Die Frage, warum überhaupt New Work eingeführt werden soll und ob ein wirklicher Veränderungsgedanke besteht, bleibt dabei noch (vorerst) unbeantwortet.

→ New Work ist nicht nur ein schönes, neugestaltetes Büro und Home Office, sondern New Work erfordert auch strukturelle Veränderungen!

New Work ist keine Initiative von HR oder von Vertreter:innen-Teams

Die Herausforderungen bei der Einführung von New Work sind fast schon von vorherein besiegelt, wenn die Geschäftsführung New Work an HR oder an ein engagiertes Vertreter:innen-Team delegiert. Denn Entscheidungen rund um Kernveränderungen an der Organisation und Struktur sind in Unternehmen, die sich bislang noch nicht mit moderneren Organisationsformen auseinandergesetzt haben, Chefsache. New Work Initiativen, die rein auf der Teamebene stattfinden haben es schwer, wirklich grundlegende Veränderungen zu erzielen, wenn die Geschäftsführung und der Führungskreis nicht mitgestaltend an Board sind und Entscheidungen zu nötigen, manchmal strategischen Veränderungen klar treffen. Wenn die Einführung von New Work sogar widersprüchlich zu fortbestehenden Strukturen und anderen gelebten Grundüberzeugungen im Führungskreis ist, dann bringen die bestgeplantesten New Work Initiativen keine nachhaltige Veränderung.

→ New Work ist keine Initiative von HR oder von Vertreter:innen-Teams, sondern New Work ist Chefsache!

New Work ist kein einmaliger Mindset Workshop

Die Überzeugung, dass New Work über Workshops zur Veränderung des Mindsets der Mitarbeitenden erreicht werden kann, teilen wir nicht. Aus unserer Sicht braucht es eine fundierte, kontinuierliche, langfristige Weiterentwicklung der Organisation mit einer klaren gemeinsamen Ausrichtung, mit sinnvolleren Strukturen und anpassungsfähigeren Prozessen. Für die nachhaltige Veränderung werden die Veränderungsabsichten über Ziele im Unternehmen verankert. Hierfür werden Ressourcen bereitgestellt und der Fortschritt regelmäßig reflektiert. New Work lässt sich somit operationalisieren über einen Organisationsentwicklungsprozess.

→ New Work ist kein einmaliger Mindset Workshop, sondern New Work ist ein mehrjähriger Prozess der schrittweisen, kontinuierlichen Organisationsentwicklung

Die drei größten Herausforderungen, wenn du New Work einführen willst

Werden diese Missverständnisse nicht ausgeräumt, kommt es bei der Einführung von New Work zu diesen drei Herausforderungen:

Herausforderung: New Work ist ein dehnbarer Begriff
Wenn der Begriff New Work von Verantwortlichen und Entscheidungsträgern als maximal dehnbarer Begriff verwendet wird, ohne wirklichen Veränderungswillen, dann verbrennt dies das Vertrauen darin, dass sich wirklich etwas grundlegend verändert.
Herausforderung: New Work Projekte führen statt zu mehr Motivation zu Überlastung
Wenn Unternehmen Hierarchiestufen reduzieren und Autonomie fördern, ohne Verantwortung und Entscheidungsräume anders zu verteilen und ohne zu überprüfen, ob die Mitarbeitenden genügend auf Selbstorganisation vorbereitet sind, besteht die Gefahr eines Führungsvakuums, das wiederum Chaos und Überlastung nach sich ziehen kann.
Herausforderung: New Work Initiativen können ihren Mehrwert nicht entfalten, da grundlegende Veränderungen nicht umgesetzt werden
Dass New Work grundlegendere Entscheidungen erfordert als Entscheidungen über die Ausstattung von Open-Space-Büros, die Einführung von agiler Projektarbeit und die Home-Office-Regelung (vgl. New-Work-Barometer 2023) haben wir bereits dargestellt. Es braucht die Top Entscheider:innen als Treiber mit an Board, damit sich auch grundlegende Rahmenfaktoren wie Führungsstrukturen, Entscheidungsprozesse, Belohnungssysteme und noch viele weitere verändern.

Fazit: Die größten Herausforderungen und Missverständnisse bei der Einführung von New Work

Zum Schluss kommen wir nochmal zurück zu unserem Kundenbeispiel. Gemeinsam mit dem Kunden haben wir erarbeitet, wie New Work im Unternehmen in die wirkliche Umsetzung kommen kann. Auch hier kommen wir zurück auf das Berg & Macher 5-Felder-Modell mit den fünf Kernhandlungsfeldern der Organisationsentwicklung. New Work braucht neben einem klaren Zielbild ein gemeinsames Verständnis zu Führung und Verantwortung, die Weiterentwicklung der Zusammenarbeit, des Organisationsdesigns und der Strukturen sowie eine Verankerung in den strategischen und operativen Zielen. Das Unternehmen hat so über einen Organisationsentwicklungsprozess die Voraussetzungen geschaffen, dass New Work wirksam im Unternehmen etabliert werden kann.

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