Kundin:
Mittelständischer Maschinenbauer mit Sitz in Bayern, über 800 Mitarbeitende
Branche:
Maschinenbau
Leistungen:
Bestandsaufnahme und Beratung zur Weiterentwicklung des Organisationsdesigns. Prozessentwicklung und -begleitung zur Ausgestaltung der neuen Organisations- und Führungsstruktur, inkl. Arbeit mit Prototypenteams. Moderation von Workshops und Dialogformaten, begleitende Kommunikation und Change Management. Sparring der Geschäftsführung und Coaching der Führungskräfte.
Wenn Organisationen wachsen, fusionieren oder sich neu ausrichten, geraten eingespielte Strukturen oft an ihre Grenzen. Genau vor dieser Herausforderung stand ein mittelständischer Maschinenbauer mit rund 800 Mitarbeitenden und langer Tradition.
Nach mehreren Übernahmen, geplantem Wachstum, steigender Kostendruck und dem Anspruch, digitale Innovationen wirklich umzusetzen, war der Geschäftsführung sofort klar: Die bestehende Organisation kann die strategischen Ziele nicht mehr tragen. Unterschiedliche Kulturen, drohender Verlust von Know-how sowie Schwierigkeiten beim Halten und Finden von Schlüsselkräften sorgten für zunehmenden Handlungsdruck.
Zugleich stiegen die Anforderungen der Kunden: Mehr Flexibilität, schnellere Lieferzeiten und innovative Lösungen waren gefragt. Klar wurde: Es braucht mehr als ein neues Organigramm. Gefragt war eine zukunftsfähige Zielorganisation, die Wachstum, Innovation und Zusammenarbeit ermöglicht. Viele Führungskräfte und Mitarbeitende hatten unterschiedliche Vorstellungen, wo die Reise hingehen soll – Flurfunk und Unklarheit über künftige Verantwortungsbereiche wuchsen. Gerade im mittleren Management wuchs die Unsicherheit: Was bedeutet das für meine Rolle? Wer redet bei der Neuaufstellung mit, wer verliert an Einfluss? Die Gefahr innerer Kündigungen nahm spürbar zu.
Von Anfang an war klar: Eine Reorganisation gelingt nur dann, wenn zwischen Beratung und Organisation echtes Vertrauen herrscht. In regelmäßigen Dialogen haben wir auf Augenhöhe diskutiert, auch kritische Fragen zugelassen – und gemeinsam daran gearbeitet, das passende Tempo und den optimalen Ansatz für das Unternehmen zu finden. Gemeinsam mit Berg & Macher hat der Maschinenbauer ein strukturiertes Vorgehen für die Reorganisation des Unternehmens entwickelt, um die Organisation nachhaltig auf die veränderten Anforderungen auszurichten. Grundlage dafür bildete die Berg & Macher®-Methode, die Organisationen befähigt, Veränderungen nicht nur zu gestalten, sondern aktiv zu leben. Die treibende Kraft des gesamten Prozesses bildete das Transformationsteam, bestehend aus Vertretungen der Geschäftsführung, OE-/ HR- und Kommunikationsfunktionen, einzelnen Führungskräften und dem Berg & Macher Projektteam.
Nach einer Bestandsaufnahme aus verschiedenen Perspektiven wurden klare Designkriterien für die neue Organisation definiert. Darauf aufbauend entstand ein flexibles Organisationsmodell mit klaren Verantwortlichkeiten. Die neuen Ansätze wurden mit den operativen Einheiten auf Praxistauglichkeit geprüft. Da am Anfang der Reorganisation viele Gerüchte kursierten, wurde parallel durch eine offene, regelmäßige Kommunikation in der Reorganisation und durch das Einbinden möglichst vieler Beteiligten Vertrauen und echte Beteiligung aufgebaut.
1. Organisation unter der Lupe
Zu Beginn wurde die Organisation in der Bestandsaufnahme aus drei Perspektiven beleuchtet: Wertschöpfung, Struktur und Kultur.
Im Fokus standen die Leistungsfähigkeit am Markt sowie interne Reibungspunkte (Wertschöpfung), die Aufbauorganisation und Steuerungsmechanismen (Struktur) sowie die prägenden Verhaltens- und Denkmuster im Unternehmen (Kultur).
Diese Analyse bildete die Grundlage für die nächsten Schritte der Reorganisation.
2. Leitplanken für die Zukunft
Gemeinsam mit der Geschäftsführung und dem Transformationsteam wurden Designkriterien erarbeitet, die den Rahmen für das neue Organisationsdesign setzen. Leitend war die Frage: Was muss die Organisation leisten, damit die Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann? Beispiele sind die Minimierung von Schnittstellen, stärkere Kundenorientierung oder mehr Anpassungsfähigkeit. Die Kriterien dienten als Leitplanken für die weitere Ausgestaltung und das Bewertung von verschiedenen Szenarien.
3. Strukturen neu denken
Die Entwicklung des neuen Organisationsdesigns hat mit einem Umdenken begonnen: Von “außen nach innen” anstatt “oben nach unten”. Denn ein Unternehmen ist dann langfristig erfolgreich, wenn es nachhaltig die Herausforderungen der Kunden und des Marktes lösen – und die befinden sich außerhalb des Unternehmens. Auf diese Weise entstand ein Organisationsdesign, dass sich an der Wertschöpfung und am Markt orientiert. Ein weiterer Vorteil des Umdenkens lag darin, dass es viel einfacher fällt, personenunabhängig auf die Organisation zu blicken und Lösungsszenarien offen zu diskutieren.
4. Plausibilisierung mit den Teams
In Workshops wurde das neue Design gemeinsam mit den operativen Teams auf Umsetzbarkeit geprüft. Strukturen, Rollen und Schnittstellen wurden anhand konkreter Arbeitsabläufe überprüft und bei Bedarf angepasst. Dabei wurde nichts beschönigt: Gerade die Schnittstellen und Doppelzuständigkeiten wurden zum Thema gemacht. Ziel war es, aus oftmals diffusen Verantwortlichkeiten greifbare Entscheider:innen und klare Meetings zu machen – auch wenn das für manche schmerzhafte Klarheit bedeutete. Über diesen Prozess wurde sichergestellt, dass das Modell den Anforderungen des Arbeitsalltags entspricht – und gleichzeitig unterstützt diese Partizipation die spätere Umsetzung einer neuen Organisationsstruktur.
5. Entwicklung des OrgChart und Führungsdesign
Die Reorganisation der Aufbauorganisation und Führungsstruktur wurden gemeinsam entwickelt und an die neuen Anforderungen angepasst. Ziel war es, klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege zu schaffen. Das Führungsdesign legt fest, wie Führungskräfte agieren, Zusammenarbeit gestaltet wird und Informationen fließen. So entstand eine transparente Struktur, die Orientierung gibt und die Umsetzung der neuen Organisation unterstützt.
6. Begleitende Kommunikation in der Reorganisation
Parallel zum strukturellen Wandel wurde die Organisation mit einem klaren Change Narrativ und gezielter Kommunikation in der Reorganisation begleitet. Gerade bei Konsolidierung von Unternehmen ist das wichtig, da unterschiedliche Kulturen und Arbeitsweisen aufeinandertreffen. Durch regelmäßige Information und die Einbindung der Mitarbeitenden wurde Orientierung geschaffen und die Entwicklung einer gemeinsamen Zielkultur unterstützt. Ein besonderer Augenmerk lag hier auch bei den Führungskräften. Sie stemmen tagtäglich das operative Geschäft und fühlten sich schnell zwischen den Stühlen: Einerseits die Erwartung, Change voranzutreiben – andererseits laufender Kundenbetrieb mit hohem Zeitdruck. Hier halfen gezielte Qualifizierungs- und Dialogformate, Überforderung zu begegnen und Führungsstärke nachhaltig zu entwickeln.
7. Neues ausprobieren mit Prototypenteams
Eine Reorganisation gleicht oft einer OP am offenen Herzen – das Tagesgeschäft muss weiterlaufen, während tiefgreifende Veränderungen passieren. Mit Prototypenteams konnten wir genau dieses Risiko gezielt steuern: Neue Strukturen und Prozesse wurden zunächst in ausgewählten Bereichen im kleinen Rahmen getestet. So ließen sich Annahmen praxisnah überprüfen, Herausforderungen frühzeitig erkennen und der organisatorische „Kollaps“ vermeiden. Gleichzeitig unterstützte das Vorgehen die Akzeptanz in der Belegschaft: Sobald erste Teams sichtbare Erfolge erzielten und zeigten, dass die Veränderungen funktionieren, wuchs die Bereitschaft vieler weiterer Mitarbeitender, sich aktiv einzubringen und den Wandel mitzugestalten.
Unsere strategischen Ziele sind heute nicht nur klar, sondern können durch die neue Organisation auch im Alltag effektiv gelebt werden. Was uns im gesamten Prozess besonders beeindruckt hat: Wir haben uns in dieser komplexen und oft emotionalen Reorganisation jederzeit bestens verstanden gefühlt. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Berg & Macher hat maßgeblich dazu beigetragen, dass wir den Wandel erfolgreich und nachhaltig gestalten konnten.
Mitglied der Geschäftsführung
Ergebnisse
Die Reorganisation des Unternehmens hat für den Maschinenbauer spürbare Veränderungen bewirkt – nicht nur auf dem Papier, sondern im täglichen Miteinander.
Erfolgreiche strategische Neuausrichtung unter Marktdruck
Das Unternehmen kann seine strategischen Initiativen gezielt umsetzen und flexibler auf Marktveränderungen reagieren. Wo früher Projekte ins Stocken gerieten, sorgen heute schnellere Entscheidungswege dafür, dass Innovationen und Kundenanforderungen effizient umgesetzt werden.
Mehr Klarheit und Orientierung
Die neue Struktur sorgt für eindeutige Verantwortlichkeiten und transparente Entscheidungswege. Führungskräfte und Mitarbeitende wissen, woran sie sind und wie sie zum Unternehmenserfolg beitragen.
Gestärkte Zusammenarbeit
Bereichsübergreifende Teams und klar definierte Schnittstellen fördern den Austausch und die Zusammenarbeit – sowohl zwischen den Standorten als auch über Hierarchieebenen hinweg.
Zukunftsfähige Führungskultur
Das neue Führungsdesign unterstützt eine moderne, partizipative Führung. Führungskräfte verstehen sich als Enabler und Gestalter, die Veränderungen aktiv begleiten und die Entwicklung ihrer Teams fördern.
Hohe Beteiligung und Pull-Effekt im Wandel
Der pragmatische Ansatz mit Prototypenteams und raschen Erfolgen motivierte viele weitere Mitarbeitende, aktiv mitzuwirken. Die Offenheit, Neues auszuprobieren, hat sich von einzelnen Teams auf das ganze Unternehmen übertragen.
Was uns wirklich überzeugt hat: Wir wurden als Führungskräfte nicht einfach mit neuen Strukturen allein gelassen, sondern gezielt in unserer Rolle gestärkt und durch den Wandel begleitet. Besonders wertvoll war, dass wir Veränderungen im Kleinen testen und gemeinsam nachschärfen konnten, anstatt starre Lösungen übergestülpt zu bekommen – so entstand echtes Engagement im ganzen Team.
Head of Sales
Fazit & Ausblick
Die Reorganisation hat gezeigt: Veränderung ist kein Selbstzweck, sondern gelingt nur gemeinsam – mit Klarheit, Mut und Beteiligung. Durch eine klare Zielsetzung, passende Methoden und konsequente Kommunikation wurde die Organisation strukturell und kulturell nachhaltig gestärkt. Auch nach der offiziellen Einführung der neuen Organisation wurde regelmäßig Feedback eingeholt und die Strukturen im Dialog mit den Teams weiter angepasst. So entstand eine Kultur des Nachsteuerns: Fehler wurden offen angesprochen und Anpassungen dort vorgenommen, wo das neue Modell im Alltag hakte. Dadurch konnte die Veränderung nachhaltig verankert werden.
Der Maschinenbauer ist heute bestens aufgestellt für weiteres Wachstum und Innovation und profitiert von einer neuen Qualität in Zusammenarbeit und Führung. Die Erfahrung zeigt: Wer Organisationen ganzheitlich entwickelt und die Menschen einbindet, schafft die Basis für langfristigen Erfolg.
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