Organisationsentwicklung bei Netze BW

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Netze BW stärken ihre Organisation mit Berg & Macher

Seit 2020 begleiten wir Netze BW in mehreren Bereichen bei der agilen Organisationsentwicklung und Stärkung der Zusammenarbeit. Netze BW ist ein Netzbetreiber für Strom, Gas und Wasser mit über 5.000 Mitarbeiter:innen. In unseren Projekten arbeiten wir mit ca. 600 Mitarbeiter:innen.

Um die komplexen Unternehmensziele zur Digitalisierung und Transformation zu erreichen, braucht es eine neue Wirksamkeit. In der folgenden Case Study zur Organisationsentwicklungsreise eines Geschäftsbereiches der Netze BW beschreiben wir die Ausgangslage, unsere Vorgehensweise und die Ergebnisse aus der Zusammenarbeit mit Berg & Macher.

Ausgangslage

Ein Geschäftsbereich des Netzbetreibers kam auf uns zu, mit dem Wunsch, eine engere, agilere und funktionsübergreifende Zusammenarbeit der einzelnen Teams zu erreichen. Es sollte ein Umfeld geschaffen werden, in dem eigenverantwortliches, kundenzentriertes Denken und Handeln gefördert wird und eine starke Verbundenheit zwischen den Teams entsteht.

Der Antrieb hierzu bestand darin, dass der Bereich bislang eher als reaktive „Supporteinheit“ wahrgenommen wurde und sich zu einem proaktiven, lösungsbildenden Kompetenzzentrum weiterentwickeln wollte, um das übergeordnete Ziel der Energiewende zu unterstützen.

Hierzu haben wir von Berg & Macher die Rolle der Begleitung und Befähigung im Entwicklungs- und Veränderungsprozess übernommen.

Gemeinsames Vorgehen

Organisation unter der Lupe

Der Bereich war bisher primär als „Supportcenter“ aufgestellt und wurde dementsprechend in der Organisation wahrgenommen. Im ersten Schritt haben wir uns als Berg & Macher darauf fokussiert, die Kulturmuster zu identifizieren, die sich dadurch in dem Bereich entwickelt und verfestigt haben. Denn nur wenn wir diese kennen, können wir wirksame Veränderungen an der Organisation entwickeln und umsetzen.

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Netze BW Organisationsentwicklung

Wir haben den Bereich unter die Lupe genommen und konnten folgende Muster in der Kultur identifizieren, die relevant für unser Vorgehen waren:

  • Kundenprobleme vs. Lösungen: Durch die Prägung als Supportcenter war der Bereich oft direkt in der Umsetzung von Lösungen, die von den internen Kunden angefragt wurden. Das Hinterfragen der dahinterliegenden Bedürfnisse war weniger Teil des Auftrages des Bereichs. Dadurch war bislang auch weniger gelernt worden, alternative Lösungswege zu entwickeln.
  • Prozesse bis zum Ende denken: Durch die direkten Supportanfragen war der Bereich immer nur an einem Punkt mit den internen Kunden im Kontakt. Das Verständnis des gesamten Wertschöpfungsprozesses, auf den sich die Problemlösungen beziehen, konnte dadurch nicht gegriffen werden.
  • Mut & Vertrauen: Als Folge aus den ersten beiden genannten Punkten hat der Bereich nicht lernen können, proaktiv in Problemfelder zu springen, da er wenig mit den echten Kundenproblemen und dem gesamten Prozess vertraut war. Dadurch konnte sich kein Mut aufbauen, in neue Themen reinzugehen. Durch die bisherige Rolle des Bereichs hat sich ebenfalls eine typische „Support-Beziehung“ zwischen dem Bereich und den internen Kunden gefestigt.

Wo fangen wir an? – Das iterative Arbeiten an den gemeinsamen Etappen

Da sich diese Kulturmuster über mehrere Jahre in dem Bereich verankert haben, können reine Appelle an die Mannschaft keine Veränderung hervorrufen – es muss an relevanten Stellschrauben der Bereichsorganisation gedreht werden, damit sich die Arbeit im Tagesgeschäft und damit die Wahrnehmung des Bereichs in der Organisation ändert.

  • Neue Impulse in den einzelnen Teams: Zu Beginn haben wir mit jedem Team einzeln daran gearbeitet, neue Ideen für die Weiterentwicklung der Teamarbeit zu identifizieren und zu validieren. Bisher wurden solche Impulse klar durch das Management vorgegeben – heute hat der Bereich festgestellt, dass die Ideen innerhalb der Teams zu besseren Ergebnissen führen. Gemeinsamen mit jedem Team haben wir Wege gefunden, diese neue Arbeitsweise in den Alltag zu integrieren und zu verfolgen.
  • Von der Teamleitung zum Leadership Team: Da die Zusammenarbeit innerhalb des Bereichs über Teamgrenzen hinweg ein Novum darstellte, haben wir zunächst begonnen, die Chancen der Zusammenarbeit und des gemeinsamen Lernens auf der Ebene der Teamleitung zu entwickeln. Durch die Weiterentwicklung des Verständnisses der Führungsrolle, die Nutzung neuer Austauschformate sowie das Verfolgen gemeinsamer Ziele, konnten Silos aufgebrochen werden und aus einzelnen Führungskräften ein Leadership Team geformt werden.
  • Bereichstage zur übergreifenden Arbeit: Die entstandene Energie der ersten Monate konnten wir gut nutzen, um die Chancen der teamübergreifenden Zusammenarbeit auf die Ebene des gesamten Bereichs zu heben. Über halbjährliche Bereichstage kommt der Bereich nun regelmäßig zusammen, um die Verbindung untereinander zu stärken und um Wege zu finden, die Wirksamkeit nach außen weiterzuentwickeln. Wechselnde, teamübergreifende Multiplikatoren-Teams entwickeln die Arbeitsergebnisse der Bereichstage weiter und stellen so den Transfer sicher. Gerade in Zeiten der verstärkt verteilten Zusammenarbeit, ist dieser Baustein ein essenzielles Element auf der Reise des Bereichs.
  • Gemeinsame Identität und Diversität als Stärke: Ein erster Fokus der teamübergreifenden Zusammenarbeit lag auf der Herausarbeitung der gemeinsamen Identität: auch wenn jedes Team einen anderen inhaltlichen Schwerpunkt hat, liefern sie jeweils einen starken Beitrag zu einer gemeinsamen Mission. Wir konnten den Bereich dabei begleiten, die Diversität innerhalb und unterhalb der Teams mittlerweile als eine Stärke sehen und nutzen zu können.
  • Wo wollen wir hin? Klare Vision & konkrete Ziele: Zur weiteren Unterstützung der teamübergreifenden Zusammenarbeit, haben wir einen Prozess entwickelt, der das Aufstellen einer Vision über alle Teams hinweg möglich gemacht hat. Dadurch arbeitet der Bereich nun mit einer Zielvorstellung, die alle Beteiligten teilen und aus der sich jedes einzelne Team entsprechende Ziele ableiten und in die Umsetzung bringen kann.
Ergebnisse

Nach zwei Jahren der Zusammenarbeit schauen wir auf erfolgreich umgesetzte Etappen zurück, die uns bereits deutlich näher an die gewünschte Zielvorstellung gebracht haben.

  • Stärkere Verbundenheit und Zusammenarbeit: Es wurde eine stärkere Verbundenheit und funktionsübergreifende Zusammenarbeit geschaffen. Es ist nun selbstverständlich, als Team anzupacken und dabei – wenn es für die Problemlösung sinnvoll ist – teamübergreifend zusammenzuarbeiten.
  • Positive, externe Wahrnehmung: Die Wahrnehmung durch andere angrenzende Bereiche und Abteilungen wurde geschärft und verstärkt. Dabei kommt es regelmäßig zu positiven Rückmeldungen aus angrenzenden Bereichen, die die neue Wirksamkeit bestätigen.
  • Sicheres Umfeld für neue Ideen: Es wurde ein sicherer Rahmen mit dem Rückhalt der Teamleiter:innen und Führungskräfte geschaffen, um Neues auszuprobieren.
  • Sichtbare Erfolge: Es wurden sichtbare Erfolge in der Arbeitsweise geschaffen, die durch die Teams auch selbst wahrgenommen werden: Der Bereich schneidet mittlerweile mit am besten bei internen Zufriedenheitsumfragen im Gesamtunternehmen ab.
  • Wertschätzung & Mitgestaltung: Es wurde Wertschätzung und Anerkennung vermittelt, da die Reise konsequent aus dem Inneren des Bereichs und damit durch alle einzelnen Beteiligten maßgeblich selbst mitgestaltet wurde.
  • Etablierung einer gemeinsamen Lernkultur: Es wurde eine Kultur des gemeinsamen Lernens entwickelt durch teamspezifische und übergreifende Retrospektiven und Feedbackprozesse.
Netze BW Staffelstabübergabe

Gemeinsam mit Berg & Macher haben wir eine neue Wirksamkeit erlangt. Über unsere gemeinsame Identität haben wir eine engere Zusammenarbeit und eine gestärkte Verbundenheit geschaffen. Das fängt schon bei der Führung an und setzt sich im Team fort: Aus einzelnen Teamleiter:innen ist ein gemeinsames Führungsteam geworden, welches die teamübergreifende Zusammenarbeit vorlebt. Im Team haben wir gelernt, wie wir uns aus dem Inneren heraus weiterentwickeln und gemeinsame Lösungsansätze umsetzen können. Das macht sich auch nach außen bemerkbar: Unsere Kund:innen spiegeln uns, dass wir durch unsere neue Wirksamkeit spürbare Mehrwerte erzielen.“

– Dr. Selma Lossau, ehemal. Leiterin Netzentwicklungsmanagement, Netze BW

„Wir können jetzt auf eine klare Vision bauen. Diese zeigt den Beitrag von jedem Team zur neuen Wirksamkeit greifbar auf und ermöglicht es den Teams, proaktiv Ziele abzuleiten. Auf der weiteren Reise mit Berg & Macher als unsere Sparringspartner und Begleiter:innen entwickeln wir unser Führungsverständnis weiter, um eine breitere Verteilung der Verantwortung zu erreichen. Dadurch sind wir bestens aufgestellt, um gemeinsam die zukunftsfähige Energieversorgung mitzugestalten.“

– Aike Hartig, Leiterin Netzentwicklungsmanagement, Netze BW

Berg & Macher Organisationsentwicklung Netze BW
Ausblick

Nach zwei Jahren gemeinsamer Reise hat Selma Lossau den Staffelstab der Bereichsleitung an Aike Hartig übergeben. Mit wertvollen neuen Perspektiven und auf einer starken Basis sind wir bereits in die nächsten Etappen reingestartet: Wir setzen nun den Fokus auf die Umsetzung der gemeinsam definierten, ambitionierten Visionsziele und arbeiten an der Weiterentwicklung der Führungsarbeit.

Wir freuen uns sehr, den Bereich weiterhin als Sparringspartner bei seiner spannenden Entwicklungsreise begleiten zu dürfen.

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