Organisationsentwicklung bei Netze BW

Organisation unter der Lupe

Der Bereich war bisher primär als „Supportcenter“ aufgestellt und wurde dementsprechend in der Organisation wahrgenommen. Im ersten Schritt haben wir uns als Berg & Macher darauf fokussiert, die Kulturmuster zu identifizieren, die sich dadurch in dem Bereich entwickelt und verfestigt haben. Denn nur wenn wir diese kennen, können wir wirksame Veränderungen an der Organisation entwickeln und umsetzen.

Wir haben den Bereich unter die Lupe genommen und konnten folgende Muster in der Kultur identifizieren, die relevant für unser Vorgehen waren:

• Kundenprobleme vs. Lösungen: Durch die Prägung als Supportcenter war der Bereich oft direkt in der Umsetzung von Lösungen, die von den internen Kunden angefragt wurden. Das Hinterfragen der dahinterliegenden Bedürfnisse war weniger Teil des Auftrages des Bereichs. Dadurch war bislang auch weniger gelernt worden, alternative Lösungswege zu entwickeln.
• Prozesse bis zum Ende denken: Durch die direkten Supportanfragen war der Bereich immer nur an einem Punkt mit den internen Kunden im Kontakt. Das Verständnis des gesamten Wertschöpfungsprozesses, auf den sich die Problemlösungen beziehen, konnte dadurch nicht gegriffen werden.
• Mut & Vertrauen: Als Folge aus den ersten beiden genannten Punkten hat der Bereich nicht lernen können, proaktiv in Problemfelder zu springen, da er wenig mit den echten Kundenproblemen und dem gesamten Prozess vertraut war. Dadurch konnte sich kein Mut aufbauen, in neue Themen reinzugehen. Durch die bisherige Rolle des Bereichs hat sich ebenfalls eine typische „Support-Beziehung“ zwischen dem Bereich und den internen Kunden gefestigt.

Wo fangen wir an? – Das iterative Arbeiten an den gemeinsamen Etappen

Da sich diese Kulturmuster über mehrere Jahre in dem Bereich verankert haben, können reine Appelle an die Mannschaft keine Veränderung hervorrufen – es muss an relevanten Stellschrauben der Bereichsorganisation gedreht werden, damit sich die Arbeit im Tagesgeschäft und damit die Wahrnehmung des Bereichs in der Organisation ändert.

• Neue Impulse in den einzelnen Teams: Zu Beginn haben wir mit jedem Team einzeln daran gearbeitet, neue Ideen für die Weiterentwicklung der Teamarbeit zu identifizieren und zu validieren. Bisher wurden solche Impulse klar durch das Management vorgegeben – heute hat der Bereich festgestellt, dass die Ideen innerhalb der Teams zu besseren Ergebnissen führen. Gemeinsamen mit jedem Team haben wir Wege gefunden, diese neue Arbeitsweise in den Alltag zu integrieren und zu verfolgen.
• Von der Teamleitung zum Leadership Team: Da die Zusammenarbeit innerhalb des Bereichs über Teamgrenzen hinweg ein Novum darstellte, haben wir zunächst begonnen, die Chancen der Zusammenarbeit und des gemeinsamen Lernens auf der Ebene der Teamleitung zu entwickeln. Durch die Weiterentwicklung des Verständnisses der Führungsrolle, die Nutzung neuer Austauschformate sowie das Verfolgen gemeinsamer Ziele, konnten Silos aufgebrochen werden und aus einzelnen Führungskräften ein Leadership Team geformt werden.
• Bereichstage zur übergreifenden Arbeit: Die entstandene Energie der ersten Monate konnten wir gut nutzen, um die Chancen der teamübergreifenden Zusammenarbeit auf die Ebene des gesamten Bereichs zu heben. Über halbjährliche Bereichstage kommt der Bereich nun regelmäßig zusammen, um die Verbindung untereinander zu stärken und um Wege zu finden, die Wirksamkeit nach außen weiterzuentwickeln. Wechselnde, teamübergreifende Multiplikatoren-Teams entwickeln die Arbeitsergebnisse der Bereichstage weiter und stellen so den Transfer sicher. Gerade in Zeiten der verstärkt verteilten Zusammenarbeit, ist dieser Baustein ein essenzielles Element auf der Reise des Bereichs.
• Gemeinsame Identität und Diversität als Stärke: Ein erster Fokus der teamübergreifenden Zusammenarbeit lag auf der Herausarbeitung der gemeinsamen Identität: auch wenn jedes Team einen anderen inhaltlichen Schwerpunkt hat, liefern sie jeweils einen starken Beitrag zu einer gemeinsamen Mission. Wir konnten den Bereich dabei begleiten, die Diversität innerhalb und unterhalb der Teams mittlerweile als eine Stärke sehen und nutzen zu können.
• Wo wollen wir hin? Klare Vision & konkrete Ziele: Zur weiteren Unterstützung der teamübergreifenden Zusammenarbeit, haben wir einen Prozess entwickelt, der das Aufstellen einer Vision über alle Teams hinweg möglich gemacht hat. Dadurch arbeitet der Bereich nun mit einer Zielvorstellung, die alle Beteiligten teilen und aus der sich jedes einzelne Team entsprechende Ziele ableiten und in die Umsetzung bringen kann.