Leistung:
Kundin:
Kernzeitraum:
Branche:
Mission, Vision
Zusammenarbeit, Ziele
NETZE BW / TAD
2020-2023
Energiewirtschaft
Wir haben einen Geschäftsbereich des Netzbetreibers NETZE BW bei einem ganzheitlichen Organisationsentwicklungsprozess unterstützt.
So kann die Organisation ihre Struktur und Rolle im Unternehmen selbst erarbeiten. Das verbessert die Zusammenarbeit, schafft Sicherheit und stärkt die Eigenverantwortung in der Organisation!
Herausforderung bei NETZE BW
Der Netzbetreiber NETZE BW hat einen neuen Geschäftsbereich geschaffen, der innerhalb der Netze BW verantwortlich ist für die digitale Abbildung des Stromnetzes: das “Datenmanagement im technischen Anlagenmanagement”. Die Abteilung bündelt Spezialisten in hochkomplexen, diversen Tätigkeitsbereichen rund um Daten, Datenmodelle und Datenqualität. Diese Komplexität macht es schwer erkennbar, wer im Team woran arbeitet – das hat sich in der Zusammenarbeit nach innen und nach außen gezeigt.
Die Abteilung war noch recht neu und aufgrund häufiger Wechsel der Führungsrollen fehlte es in der Zusammenarbeit an klaren Zielsetzungen und einer eindeutigen Rolle innerhalb der Gesamtorganisation.
Aber wie kann der Geschäftsbereich seine Position finden und dabei auch seine Rolle im Unternehmen definieren? Und wie kann ein agiler Organisationsentwicklungsprozess aussehen, der diesen Herausforderungen begegnet?
Gemeinsames Vorgehen
Bei jedem Organisationsentwicklungsprozess, den wir bei Berg & Macher begleiten, geht es uns um eine nachhaltige, ganzheitliche Entwicklung aus dem Inneren der Organisation heraus. Deshalb ist unser Vorgehen bei NETZE BW geprägt von Zuhören, Sparrings und einer vertrauensvollen Zusammenarbeit auf Augenhöhe.
Nachdem der Leiter der Abteilung Datenmanagement an uns herangetreten ist, unterstützten wir das Team bei der Transformation:
Mit Blick auf die Organisation starteten wir in der Abteilung Datenmanagement mit einer fundierten Bestandsaufnahme. Anhand einer Teamanalyse arbeiteten wir gemeinsam mit dem Führungsteam die Stärken der Organisation heraus und analysierten, welche Engpässe das Team bei seiner Zielerreichung hemmt. Die Ergebnisse der Standortbestimmung bildeten die Grundlage für den weiteren Organisationsentwicklungs- prozess.
Auf Basis der Ergebnisse aus der Standortbestimmung konnten wir gemeinsam mit der Führungsebene Handlungsfelder definieren und priorisieren. Mit unserer Perspektive aus der Organisationsentwicklung haben wir der Abteilung mit stark diversen Tätigkeitsbereichen empfohlen, mit einer Schärfung ihrer Identität zu starten und damit eine Voraussetzung für die Bearbeitung weiterer Handlungsfelder zu schaffen.
In welchen Situationen liefert das Team welchen Beitrag in der Organisation? Bisher war die Antwort auf die Frage aufgrund des diversen Tätigkeitsbereiches nicht eindeutig. Einerseits gilt das Team als Innovator:innen, die einen digitalen Zwilling vom Stromnetz entwickeln oder Datenmodelle bauen, andererseits stehen sie als interne Consultants in Projekten bereit und stellen die Datenqualität in der Organisation sicher. Um die Frage also beantworten zu können, haben wir den Geschäftsbereich dabei unterstützt, seine Mission zu entwickeln und die Identität zu schärfen.
Wo wollen wir als Geschäftsbereich in fünf Jahren stehen? Diese Frage beantwortete der gesamte Bereich bei der Entwicklung seiner 5-Jahres-Vision. Die Vision erklärt, auf was der Geschäftsbereich hinarbeitet, was er vorantreiben und welche Veränderung er bewirken möchte. Im gemeinsamen Sparring unterstützten wir die Führungskräfte in dem Prozess.
Durch das Herunterbrechen der Vision auf Jahresziele wird die Vision greifbarer. Um den Prozess zu verankern, organisierte das Team regelmäßig die wichtigsten Routinen mit Berg & Macher zur Planung seiner Jahresziele – bis das Team durch die gesammelten Erfahrungen Retros, Review und Planning eigenständig durchführen konnte.
Nachdem die Jahresziele aus der Vision heruntergebrochen wurden, stellte sich die Frage: Wie kann die Abteilung ihre ambitionierten Ziele auch erreichen? Die Teammitglieder agieren in sehr unterschiedlichen Rollen innerhalb der Organisation. Rollenbasiertes Arbeiten ermöglicht einen hohen Grad an Schnelligkeit in der Zusammenarbeit durch klare Verantwortlichkeiten und Transparenz. Deshalb war einer der Haupthebel die Aufstellung eines klaren Rollenbildes im Team, für das wir als Berg & Macher ein passendes Rollensystem aufgesetzt und die Erarbeitung als Prozessbegleiter gestaltet haben.
Ein Schwerpunkt des Organisationsentwicklungs- prozesses lag auf der Stärkung der Zusammenarbeit im Team. In virtuellen und physischen Workshops haben wir die Teammitglieder dabei unterstützt, ihre hybride Zusammenarbeit und Kommunikation weiterzuentwickeln. In dieser Etappe entstanden neue Routinen und Rituale sowie eine Lernkultur, die die Teammitglieder ermutigt, kontinuierlich nach besseren Arbeitsweisen und Lösungen zu suchen.
Die gestärkte Zusammenarbeit im Team soll als Anlass genommen werden, die Schnittstellenzusammenarbeit mit anderen Abteilungen zu optimieren. Wir haben das Team dabei begleitet, einen individuellen Zusammenarbeitsmodus mit mehreren Abteilungsschnittstellen zu entwickeln – davon profitierten alle Beteiligte.
Die Abteilung Datenmanagement hat viele Maßnahmen getestet. Um eine Wirksamkeit der Maßnahmen sicherzustellen, haben wir eine Teamanalyse durchgeführt sowie die kontinuierliche Weiterentwicklung des Teamentwicklungsprozesses angestoßen. Durch regelmäßige Erhebungen der Teamanalyse machten wir gemeinsam die Fortschritte sichtbar und stellten sicher, dass neue Bedürfnisse in der Organisation aufgedeckt werde konnten.
Ergebnisse
In einem fortlaufenden Prozess beschreitet die Abteilung Datenmanagement inzwischen selbstständig ihren Weg hin zu einer agilen Organisation. In vielen Bereichen arbeitet sie selbstorganisiert. Prozesse wie Zielsetzung und Zyklenwechsel steuern die Teams jetzt eigenständig, weshalb sich die Rolle von Berg & Macher im Prozess von Wegbegleiter:innen hin zu Sparringspartner:innen zu spezifischen Bedürfnissen entwickelt hat.
Viele konkrete Ergebnisse sind im Organisationsentwicklungsprozess bereits spürbar:
Klare Ausrichtung und Identität
Im Laufe des Organisationsentwicklungsprozesses hat das Team für klare Verhältnisse gesorgt. Die Mitglieder haben ein klares gemeinsames Verständnis davon, wie der Bereich zur Wertschöpfung des Gesamtkonzern beiträgt und wie er diesen Beitrag erfüllen kann.
Effektivere Zusammenarbeit und Transparenz im Team
Ein gemeinsames Rollenverständnis schafft Transparenz und Wir-Gefühl im Team. So auch bei NETZE BW: Wo vorher unklar war, woran die Kolleg:innen aus der Abteilung arbeiten, haben die Teammitglieder erstmals für sich definiert, welche Aufgaben sie innerhalb des Unternehmens übernehmen und in welchen Situationen sie in den verschiedenen Rollen agieren. Jeder kennt die Aufgaben der Rollen im Team.
Mehr Eigenverantwortung
Ein klares Rollenverständnis und die präzise Definition von Verantwortlichkeiten haben einen spürbaren Effekt auf die Stärkung der Eigenverantwortung im Team. Dadurch entsteht ein Umfeld, in dem die Teammitglieder sich befähigt fühlen, eigenständig zu handeln. Dies fördert eine proaktive Haltung, bei der die Teammitglieder eigenverantwortlich Entscheidungen treffen und initiativ handeln. Gleichzeitig trägt dies zu einer erhöhten Effizienz bei, da die Teammitglieder innerhalb ihrer Verantwortungsbereiche eigenverantwortlich agieren können.
„Durch die professionelle Begleitung auf Augenhöhe von Berg & Macher konnten wir gemeinsam unseren Bereich vorausdenken und konsequent für die Zukunft aufstellen. Das wurde maßgeblich unterstützt durch ein transparentes und klares Rollenverständnis was wir in der täglichen Zusammenarbeit schätzen gelernt haben. Die Mehrwerte sind für uns heute deutlich spürbar, indem das Team gemeinschaftlich daran arbeitet aus unserer Strategie klare Ziele abzuleiten, diese konsequent zu verfolgen und dabei Arbeitstag für Arbeitstag ein hohes Maß an Eigenverantwortlichkeit beweist!“
– Alexander Böttcher, Leiter Datenmanagement bei Netze BW GmbH
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